Однако необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать другие способы мотивации.

      Подарки. Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала. «Если мы дарим сотрудникам то же, что и клиентам, никакой признательности с их стороны, скорее всего, не возникнет, – говорит Елена Жуланова, начальник отдела по работе с персоналом TNT Express в России. – Скорее, появится ощущение, что сбывают невостребованные остатки». По ее словам, стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нормы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок – это тот, который привлекает внимание к личности человека: фотоколлаж, что-то связанное с его хобби и так далее [14].

      Люди  должны чувствовать, что о них  заботятся, тогда они будут работать более эффективно. «Поэтому в компании должна работать социальная программа: путевки в санатории для сотрудников  и их детей, материальная помощь на лечение», – считает Татьяна Костяева.

      Доплата за стаж и бонусы.  О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.

      Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит  предусмотреть соответствующие  механизмы в компенсационном  плане. Речь идет о доплатах за стаж, а также о бонусах.

      Одним из главных мотиваторов, стимулирующих  эффективный труд и привязанность  к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Современный амбициозный человек (не важно, мужчина или женщина), каждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении «наверх». К сожалению, современный российский бизнес устроен так, что далеко не каждое предприятие способно выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте.

      Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер»  и т. п. Если человек знает, что  при успешной работе он раз в два-три  года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.

      Что касается бонусов, то они служат очень  приятным, надолго запоминающимся «сигналом» работодателя, показывающим, насколько  он ценит своих работников. Как  ни странно, бонусная система может  и не привести к существенному  росту затрат на персонал. В разных аудиториях мы проводили следующий  эксперимент: предлагали участникам на выбор два компенсационных плана. Первый предполагал стабильную, немного выше средней по рынку, ежемесячную оплату труда. Второй содержал такую же стабильную оплату, но на 15 процентов ниже первой, зато один раз в год сотрудник получал бонус в размере всей «недоплаченной» по сравнению с первым планом суммы. Понятно, что суммарная оплата труда за год в обоих случаях одинакова. Только во втором варианте ее часть выплачивалась не с разбивкой по месяцам, а единовременно. Нетрудно подсчитать, что такой бонус составил сумму почти в два раза большую месячной зарплаты. Как правило, свыше половины участников опроса предпочитают второй вариант, объясняя его так: «мне лично трудно накопить деньги, а здесь за меня это делает фирма». При этом женщины обычно склоняются ко второй модели, а мужчины – к первой [12].

      Крупные бонусы выступают двумя мотивирующими  факторами одновременно: «привязывают»  работника к компании, по крайней  мере, на год и надолго воодушевляют воспоминаниями о полученной крупной  сумме, потраченной на дорогую покупку  или, например, путешествие

        Бесплатные обеды. Бесплатные обеды могут стать отличным способом поддержания лояльности сотрудников и выражения им благодарности за хорошую работу, пишет HR Magazine.

      Том Брокс (Tom Brocks), вице-президент по вопросам человеческих ресурсов одного из подразделений нью-йоркской компании Central Hudson Gas and Electric, нашел прекрасный способ выражения признательности сотрудникам. Ему даже не пришлось далеко ходить: один из ресторанов сети Culinary Institute of America (CIA) оказался по соседству, на той же улице, что и офис Брокса.

      «Наши сотрудники получают подарочные сертификаты CIA довольно часто. Они привыкли к  этому и воспринимают бесплатные обеды просто как благодарность. Мы не считаем такую практику чем-то из ряда вон выходящим, – объясняет  Брокс. – Изначально подарочные сертификаты рассматривались как награда за новые идеи в рамках программы повышения эффективности труда. Затем мы приняли решение выдавать их в качестве дополнительной льготы перед отпуском и поощрения за различные достижения в течение года» [11].

      Многие  работодатели согласны с народной мудростью, гласящей, что путь к сердцу лежит  через желудок. Руководители используют достижения кулинарии не только для  того, чтобы поблагодарить персонал, но и для укрепления командного духа и лояльности сотрудников.

      Социальный  пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать сотрудников от метро собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

      У социального пакета есть один «подводный камень»: если деньги нужны всем, то услуги, как правило, вызывают у сотрудников  неоднозначное отношение. В примере  с автобусом компания создает  льготу для работников, живущих относительно далеко и ездящих общественным транспортом. А как быть с теми, кто живет  по соседству или ездит на работу на собственном автомобиле? Они могут  предъявить свои права на компенсацию. В примере с детской программой «обиженными» могут посчитать себя сотрудники, не имеющие детей школьного  возраста [17].

      Здесь целесообразно вспомнить, что социальный пакет – не благотворительность, а способ решения определенных проблем, как сотрудников, так и предприятия. Поэтому не стоит слишком заботиться о том, чтобы «осчастливить» всех без исключения: недовольные останутся  всегда. Если же предложить персоналу  заменить услуги денежными выплатами, скорее всего, этим воспользуется и  те, кому услуги нужны. В результате важные для предприятия проблемы останутся нерешёнными, просто все  сотрудники получат доплату, при  этом не очень понятно, за что.

      Следующие методы мотивации объединены в социально-психологические.

     Создание  благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов – психологов и специалистов  по консалтингу.

      Если  размеры коллектива позволяют, руководитель должен стараться иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы.

      Разделение  успеха. Разделение успеха компании с сотрудниками – это нечто большее, чем выражение признательности или даже денежные премии. Когда люди чувствуют, что вносят свой вклад в достижение компании, они дольше сохраняют ей верность и более ответственно относятся к своей работе.

      Участие в инновациях. Участие в инновациях – это как бы улица с двусторонним движением. Сотрудники чувствуют, что им доверяют и их ценят, особенно когда какие-то идеи принимаются к рассмотрению или, что еще лучше, претворяются в жизнь.

      Командировка  как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею [15].

      Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.

      Существует  такая наука, как эргономика. Упрощенно  эргономику можно определить как  науку, изучающую влияние условий  труда на организм. На производстве эргономика увязывается не только с  комфортом, но и безопасность. После  того как для многих служащих основным занятием стала сильно утомляющая работа на компьютере, вопросы эргономики вышли на первый план при организации  рабочего процесса.

      Оснащение рабочего места приспособлениями для  удобства и безопасности позволяет  поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой  и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и  безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

      Эргономика  – конструирование и использование  мебели и других офисных приспособлений, уменьшающих физическую нагрузку на работников.

      Перечисленные ниже приспособления заметно снижают  усталость во время работы:

• Подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу;
• Подголовники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефону;
• Подушки на стулья, поддерживающие поясницу.

      Однообразный  характер большинства выполняемых  за компьютером операций – нажимание  клавиш и щелканье мышью- может вызвать сильный дискомфорт. Серьезную проблему представляет и утомляющее глаза излучение монитора.

      Имеется множество приспособлений

      для облегчения работы за компьютером.

• Упор для запястья;
• Эргономичная клавиатура;
• эргономичная форма мыши;
• Сенсорная панель;
• Выдвижная подставка для клавиатуры [12].

      Музыка  на работе. Музыка на работе – это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот, помогает лучше трудиться. Если вы разрешили своим сотрудникам слушать музыку на работе, поинтересуйтесь, все ли с этим согласны. В противном случае вы должны оговорить с любителями музыки такую громкость, которая не будет беспокоить соседей.

      Конечно, музыка вовсе не обязательна. Можно  проводить еженедельный опрос, чтобы  выяснить, какую музыку предпочитают сотрудники. Избранное можно включать к конце рабочей недели с 16:00 до 17:00. Такой подход имеет следующие преимущества:

• У большинства людей в пятницу после обеда уже не рабочие настроение;
• В пятницу вечером в офис редко заходят посетители;
• Участие в выборе музыки позволяет сотрудникам чувствовать себя членами коллектива.

      Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

      Отвечает  ли это эмоциональным потребностям – вопрос спорный, но в настоящее  время для многих именно с работой  связана большая часть общения. Для тех, кто любит общение, вечеринки  всегда будут развлечением и помогут  больше ценить свою работу.

     Также рассмотрим организационно – распорядительные методы мотивации [7].

     Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.

      Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели  перед собой карьерные цели и  постоянно двигались в их направлении  – тогда сотрудники проработают  на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застрявших на одной должности.