Пути совершенствования мотивации и стимулирования в системе управления персоналом

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

-разработка  анкеты с вопросами мотивации  трудовой деятельности подчиненных  и предложение ее руководителям  предприятия;

-обработка  результатов;

-оценка  результатов экспертами;

-выводы  по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь. Объектами оценки будут выступать: организационная  структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации салона красоты и SPA «Victoria»и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

      Таблица 1.8

Анкета  для предложения экспертам

Таблица 1.9

Анкета  для предложения руководителям  салона красоты и SPA «Victoria»

Данные  анкеты раздаются руководителям  отделов и экспертам для заполнения.

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы  экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

0 –  ответы «отсутствуют», «не применяются»;

1 –  ответы «отражены не в полной  мере», «применяются не эффективно»;

3 –  ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично  проводим обработку результатов  анкетирования руководителей:

0 –  ответы «нет»; 1 – ответы «частично»; 3 – ответы «да».

По результатам  опроса руководителей делаем следующие выводы:

Организационная структура салона красоты и SPA «Victoria», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления  некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной  должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

Однако, приведенную выше оценку системы  трудовой мотивации в салоне красоты и SPA «Victoria» нельзя считать объективной, так как она является результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Тем более, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенная текучесть кадров (рис.2).

Рис. 2. Динамика уровня текучести кадров в  салоне красоты и SPA «Victoria»

Видим, что текучесть кадров в организации возросла в 2004 - 2006 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Повышенная  текучесть кадров в организации  является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации. [13, с. 234]

Проанализируем  причины, вызывающие движение персонала  на данном предприятии.

В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого  работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в таблица 1.8.

За 2005 год  из компании уволилось 10 работников (20,8%).

Таблица 2

Причины текучести кадров в салоне красоты и SPA «Victoria» и их относительная важность

Рис. 3. Относительная важность причин увольнения работников салона красоты и SPA «Victoria»

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

низкая  заработная плата;

нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

плохие  условия труда, график работы;

недовольство  премиями.

Выводы  по главе

Глава посвящена анализу практики применения системы мотивации и стимулирования труда персонала в салоне красоты и SPA «Victoria»

Одним из основных показателей эффективности системы мотивации и стимулирования персонала является текучесть кадров. За 2005 год из компании уволилось 10 работников (20,8%). Текучесть кадров в организации возросла в 2004 - 2006 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

низкая  заработная плата – 86,6%;

нет перспектив, карьерного роста, профессионального  развития – 46,39%;

плохие  условия труда, график работы – 52,58%;

недовольство  премиями – 45,36%.

Повышенная  текучесть кадров в организации  является основным показателем, свидетельствующим  о низкой эффективности действующей  системы трудовой мотивации.

По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

Значит, в рассматриваемой организации  существует определенная система мотивации  трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в салоне красоты и SPA «Victoria» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Таким образом, выделение руководителями некоторых недостатков системы  трудовой мотивации в салоне красоты и SPA «Victoria», повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличие проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации.