Пути совершенствования мотивации и стимулирования в системе управления персоналом

содержание

 

Введение

Не секрет, что в последнее время управлять  коллективом стало труднее. Возросла эмоциональная напряженность, конкуренция  за последние десять лет увеличилась  раз в пятьдесят, а это значит, что ужесточился прессинг со стороны конкурирующих компаний, в том числе менеджеров компаний.

Внешние условия изменились, а менеджеры  продолжают работать над ранее поставленными  целями, уже не отвечающими задачам  нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Если на первом этапе каждый мог ответить - зачем я каждый день хожу на работу, то здесь, когда преодолен порог насыщения, на этот же вопрос менеджеры отвечают уже с большим трудом или вовсе не могут ничего сказать. И если не предпринять решительных действий, то дальше идет закономерный спад.

В этот момент необходимо придумать нечто. Только в этом случае возможно "прыгнуть" на следующую ступень, перейти на новую точку.

Целью данной работы является изучение особенностей разработки программ стимулирования и мотивации труда работников.

В ходе работы ставились следующие задачи:

1. Рассмотреть  требования к программам мотивации  и стимулирования;

2. Изучить  то, кто должен заниматься разработкой  стимулирующих программ;

3. Дать  характеристику типичным ошибкам при разработке стимулирующих программ;

4. Описать  основные направления программы мотивации и стимулирования труда на примере салона красоты и SPA «Victoria».

5.Предложить пути совершенствования мотивации и стимулирования в системе управления персоналом салона красоты и SPA «Victoria».

Глава 1. Теоретические основы разработки программ мотивации и стимулирования труда

1.1. Требования к программам  мотивации и стимулирования труда

Эффективность работы компании во многом зависит  от того, насколько менеджер заинтересован в результатах своего труда. Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы стимулирования позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

В большинстве  случаев причина подобных неудач в том, что программа стимулирования не учитывает особенностей конкретного  предприятия: либо она сделана «по  учебникам», либо досталась предприятию  из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов.

Копируя некоторые фрагменты программ стимулирования менеджеров, многие не задумываются о  том, что программа стимулирования для каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей сферы деятельности .

Существует  ряд требований, на которые следует  ориентироваться при создании программы  мотивации и стимулирования:

объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

предсказуемость: сотрудник  должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов  своего труда;

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно  трудовому вкладу сотрудника в результат  деятельности всей компании, его опыту и уровню квалификации;

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно  быстрее (если не в форме прямого  вознаграждения, то хотя бы в виде учета  для последующего вознаграждения);

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации, быть справедливыми, в  том числе с его точки зрения. ^*

Несмотря  на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать.

1.2. Особенности разработки  программ мотивации  и стимулирования  труда

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда ("World at Work"), система мотивации  любой категории сотрудников включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. ^*

В большинстве  компаний переменная часть вознаграждения менеджеров высшего звена составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет

ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски.

Другое  не менее существенное отличие, которое необходимо принять во внимание при построении системы стимулирования менеджеров высшего звена, - продолжительный период, за который возможна оценка результатов труда. В большинстве случаев оценить эффективность работы менеджмента в краткосрочный период (к примеру, за месяц) невозможно. Это обусловлено тем, что цели, устанавливаемые собственниками бизнеса перед менеджментом (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т.д.), не могут быть достигнуты за короткий срок. ^*

Условно-переменная часть вознаграждения менеджеров высшего звена может быть поделена на две части:

Краткосрочные бонусы

К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое менеджерам высшего  звена по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они "привязываются" к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Долгосрочные  премиальные программы

В основе большинства долгосрочных стимулирующих  программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются три - пять лет.

Сегодня в компаниях используется несколько  разновидностей опционных систем вознаграждения:

Опцион  на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.

Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) - программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

Программа премирования (stock appreciation rights, SAR) - программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

Грант на получение акций (stock grant) - право  на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный опцион (restricted stock) - частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока.^*

Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.

Социальный  пакет пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании.

Нематериальное  стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;

 доверие  и делегирование полномочий;

известный бренд компании;

стабильно развивающийся бизнес;

долгосрочные  перспективы в карьере;

обучение;

корпоративную культуру. ^*

При поиске нового места имеют значение следующие  факторы (в порядке их приоритетности):

размер  фиксированного оклада;

содержание  работы;

возможность карьерного роста;

стабильность и положительная динамика развития бизнеса;

корпоративная культура.

Несколько иначе выглядит список факторов, влияющих на принятие решения об увольнении. На первое место менеджерами были поставлены такие факторы, как неудовлетворительные отношения с акционерами (собственниками), отсутствие корпоративной культуры, недоверие и ограниченные права в области решения поставленных задач. ^*

Таким образом, можно сделать вывод, что  в вопросе удержания и мотивации  ключевых работников денежное вознаграждение играет меньшую роль по сравнению с нематериальными факторами.

1.3 Типичные ошибки  при разработке  программ мотивации и стимулирования труда

Многие  российские предприятия столкнулись  с тем, что попытки построения систем стимулирования для менеджеров высшего звена не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. ^*

Можно выделить несколько наиболее распространенных ошибок, допускаемых при разработке стимулирующих программ.

Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда.

Отсутствие  полномочий для выполнения поставленных задач: Жесткий контроль со стороны акционеров. Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач:

Необходимо  избегать постановки задач, которые  не могут быть объективно оценены. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо формирование экспертной комиссии, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера.^* Программа мотивации и  стимулирования станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента.

 

Глава2.Практические основы разработки программ мотивации и стимулирования труда (мотивация  и стимулирование в системе управления персоналом на примере  салона красоты и SPA «Victoria») 

2.1. Характеристика деятельности  салона красоты  и SPA «Victoria» 

Салон красоты и SPA «Victoria» занимается оказанием  различных услуг и выполнению заказов. Основным видом деятельности салона красоты и SPA «Victoria» является оказание всех видов услуг, а именно: парикмахерские услуги, наращивание ногтей, волос, маникюр, педикюр, различные виды пилинга, косметические и косметологические и т.д., кроме того, выполнение парикмахерских художественных композиций и другие.