• Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);
• Построить цех (объем капитального строительства);
• Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

     Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации:

• Принять на работу трех маркетологов;
• Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
• Внедрить систему управления проектами.

     Финансовые  цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

• Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
• Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);
• Валовая и чистая прибыль;
• Рентабельность продаж и т.п.

     Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.

     Иерархия  целей

     В любой крупной организации, имеющей  несколько различных структурных  подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

     Цели  более высокого уровня всегда носят  более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

     Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

     Иерархия  целей играет очень важную роль, так как она устанавливает  «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений  на достижение целей верхнего уровня.

     Установление  целей

     Процесс установления целей предполагает прохождение  четырех фаз:

     Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы, руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

• Установление целей для организации в целом.

     Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

• Построение иерархии целей.

     Определение таких целей для всех уровней  организации, достижение которых будет  приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

• Установление индивидуальных целей.

     Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

     Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

• Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
• Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

     Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

     Миссия  строительной компании «Строй-Профиль» Создание комфортных условий проживания и ведения бизнеса посредством качественного строительства современных жилых, офисных и производственных зданий, что обеспечивает развитие компании, благополучие ее сотрудников и экономическое развитие региона, где ООО «Строй-Профиль» осуществляет свою деятельность.

     Основные  направления строительного бизнеса 

• Строительство и ремонт жилой недвижимости;
• Строительство и ремонт коммерческой недвижимости;
• Выполнение строительно-монтажных работ;
• Реконструкция;
• Инженерные сети;
• Благоустройство прилегающей территории.

     Основные  цели деятельности компании:

• Достижение конкурентного преимущества благодаря выполнению полного цикла качественных работ по строительству, опытными инженерными работниками;
• Качественное удовлетворение нужд потребителей в сегменте жилого и нежилого строительства;
• Содействие экономическому развитию региона, в котором фирма осуществляет свою деятельность.

     В компании работают профессионалы это  означает:

• Соответствие знаний и опыта задачам, которые решает фирма;
• Способность осваивать и применять в работе новые знания;
• Ответственное отношение к результатам своей работы;
• Добросовестное исполнение своих обязанностей.

     Качество  услуг и интересы клиентов – важнейший  приоритет для ООО «Строй-Профиль». Предоставляя первоклассные услуги своим потребителям, мы развиваем деловые отношения с партнерами и способствуем их развитию.

     Главная цель стратегического управления: определение  того, что должна делать организация  в настоящее время, чтобы достичь  желаемого состояния в будущем.

     Стратегическое  управление представляет собой динамическую совокупность следующих экономических  процессов:

     - анализ внешней и внутренней  среды;

     - определение миссии и установление  целей:

     - выработка стратегии;

     - разработка перспективного плана;

     - выполнение стратегии;

     - оценка и контроль выполнения.

     Стратегии функционирования отражают поведение  организации на рынке в связи  с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американского  исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

     Стратегия лидерства в низких издержках  ориентирует предприятие чаще всего  на получение дополнительной прибыли  за счет экономии на постоянных затратах.

     Суть  стратегии дифференциации состоит  в концентрации организации усилий на производстве товаров одного функционального  назначения, модификация которых  расширяет круг потенциальных покупателей.

     Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной  из двух описанных выше стратегий.

     Стратегия развития отражает четыре подхода к  росту предприятия и может  реализовываться по четырем вариантам: стратегия умеренного роста; ускоренного  роста; стратегия сокращения и стратегия  комбинирования.

     Для стратегии умеренного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого»  и корректируются при изменении  ситуации. Для успешно действующих  предприятий стратегия умеренного роста – это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста  в мировом сообществе.

     Стратегия ускоренного роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Для  успешно развивающихся предприятий  эта стратегия реализуется в  темпах роста, превышающих темпы  экономического роста мировой экономики.

     Альтернативой является стратегия сокращения. Текущий  объем производства устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:

     -Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом  сокращения является плановое  прекращение деятельности и ликвидация  всех активов.

     -Частичная  ликвидация. Часто может быть  выгодным отделаться от некоторых  видов деятельности, продать или  ликвидировать дочерние предприятия  или подразделения.

     -Сокращение  и переориентация. В кризисной  отрасли может быть выгодным  сократить деятельность и увеличить  объем операций по остальным  видам деятельности.

     Стратегия комбинирования представляет собой  объединение тех упомянутых стратегий  – ограниченного роста, роста  и сокращения. Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально  повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние  на предприятие и должен быть однозначным.

     Предприятие ориентирует свою деятельность на узкий  круг потребителей, поскольку работы производятся в городе Волжском и  Волгоградской области. Поэтому стратегией функционирования ООО «Строй-Профиль» является стратегия фокусирования. Предприятие предлагает наиболее оптимальные решения поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

     3.Организационно-производственная  структура предприятия.

     Под организационной структурой предприятия  понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения  по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

     Различают несколько типов организационных  структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

     Линейная  структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

     На  этой основе создается иерархия руководителей  данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип  единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.