Линейная  структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

     Функциональная  структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

     Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

     Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

     Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации  управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения  практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая  структура управления) или самостоятельные  отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

     Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории  бюрократических и относительно стабильны во времени.

     Адаптивные  структуры управления

     С начала 60-х гг. XX в. многие организации  стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных  структур, которые в сравнении  с бюрократическими были лучше приспособлены  к быстрой смене внешних условий  и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

     Другое  их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде  подобно тому, как это делают живые  организмы.

     Адаптивная  структура управления характеризуется  слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии.

     В настоящее время используются два  основных типа адаптивных структур - проектные  и матричные.

     Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

     В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

     Основной  недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в  частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

     Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей  конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков  различных типов организационных  структур.

     ООО «Строй-Профиль»  работает по смешанной структуре управления. Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

     4. Распределение полномочий  и анализ должностных  прав и обязанностей.

     Каждое  подразделение или отдельная  должность, входящие в состав структуры  управления, обладают определенными  функциями. Лица, осуществляющие их, становятся персонифицированными носителями необходимых  для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать  решения, отдавать распоряжения и выполнять  те или иные действия в интересах организации.

     Полномочия  предоставляют ограниченное право  использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. Их пределы определяются политикой организации, процедурами, правилами, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

     В современных условиях ни один человек  не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие  проблемы. Во-первых, этих проблем слишком  много, а ресурс времени у него ограничен, а, во-вторых, они настолько  специфичны, что требуют использования  знаний и опыта многих людей. В  связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их в рамках организации между  подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой — приблизить принятие решений к  месту их реализации.

     Распределение управленческих полномочий в организации  может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на единоначалии и разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются из рук только непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. При этом руководитель передает подчиненным функциональные полномочия, сохраняя за собой лишь общие.

     Здесь нужно иметь в виду, что единоначалие — не только способ построения организации, но и принцип управления. Он предполагает недопустимость руководства «через голову» (известный из истории средних  веков принцип феодального вассалитета, гласящий, что «вассал моего вассала  — не мой вассал»), а также подчинения нескольким руководителям одного уровня одновременно. В то же время, этот принцип может нарушаться ради достижения лучшей координации подчиненных.

     В отдельных случаях встречается  иной подход к распределению полномочий — система множественного подчинения и поглощения полномочий. Ее суть состоит  в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая  подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

     Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, где субъекты получают необходимые права для  принятия самостоятельных решений  по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с выше — или нижерасположенными структурами. При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются. Аналогия с лестницей (лат. — scala) дало процессу распределения полномочий другое, более краткое название — скалярный.

     В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их субординацию и установление рангов каждого участника  управленческой структуры. Эти ранги  закрепляются в статусах их носителей  и выступают как фактор социального  неравенства.

     Масштабы  полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а, следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений.

     Не  требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.

     Во  многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей  и исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием — чем они  выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

     Размер  полномочий определяется возможностью эффективного использования производственного  и управленческого потенциала; работы с максимальной отдачей; минимизации  совокупных затрат.

     Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены  значительная самостоятельность, которой  они не будут злоупотреблять, и  наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем  руководства.

     В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются двумя  моментами: величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может  распоряжаться самостоятельно, без  согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

     При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд  важных обстоятельств, о которых  необходимо упомянуть.

     Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих целей, которые  являются, таким образом, но отношению  к полномочиям первичными, определяющими  их необходимый объем.

     Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а, следовательно, ее эффективность. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

     В-третьих, каждый сотрудник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним.

     В-четвертых, за исключения особо оговоренных  случаев разделения полномочий они  полностью передаются исполнителю  только одним руководителем.

     В-пятых, исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая  руководителю, и нести полную ответственность  за свою деятельность и ее результаты.

     Начальник строительной организации (Генеральный директор) определяет политику в области качества, обеспечивает ее выполнение на всех этапах строительства, осуществляет контроль и анализ политики. Определяет меры по управлению и координации, устанавливает обязанности и полномочия руководителей. Анализирует эффективность системы.

     Технический директор в своей работе подотчетен начальнику строительной организации; руководит отделом материально-технического обеспечения который осуществляет работу по ведению, оформлению и контролю выполнения договоров (контрактов), снабжению строительными материалами и обеспечению транспортом, по ведению внешнеэкономической деятельности, организует контроль за работой складского хозяйства строительной организации. Осуществляет контроль за выполнением планов реализации продукции, материально-техническим обеспечением и за правильным расходованием оборотных средств.

     Главный инженер подотчетен в своей работе начальнику строительной организации и техническому директору. Несет полную ответственность в части обеспечения выполнения политики качества, в части проектирования, строительства, изготовления, испытания и контроля качества продукции. Обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб строительной организации, разработку планов научно-технического развития организации по разработке и внедрению в производство новых технологий, материалов, новой техники. Осуществляет контроль за выполнением данных планов. Проводит постоянную работу по развитию и совершенствованию системы управления качеством и оценивает эффективность системы в выполнении целей, поставленных в области качества. Главный инженер руководит отделами, которые осуществляют разработку нормативных документов, технологической документации, подразделениями, следит за качеством строительства объектов, а также осуществляет контроль за испытанием строительной продукции. Организует повышение квалификации специалистов и служащих предприятия.