Процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения в деятельности предприятия

К неизменяемым качествам относят: темперамент, здоровье и реакции.

К слабо изменяемым качествам – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, склонность к риску, особенности мышления.

К значительно изменяемым качествам относят: волю, ответственность и коммуникабельность.

Успешная разработка и реализация УР зависят от таких положительных качеств ЛПР, как: профессионализм, любознательность, открытость и общительность, терпимое отношение к чужим ошибкам, постоянное развитие и повышение квалификации. Лицо, принимающее решения, должно обладать отличным здоровьем, быть хорошим семьянином, прислушиваться к чужому мнению.

Неудачливого руководителя характеризуют: торопливость; излишняя мягкость; недостаточный опыт; многословие; неряшливый внешний вид. Деятельность такого руководителя сопровождается ошибками, непредвиденными нерациональными решениями и постоянно возникающими негативными ситуациями.

Личностные характеристики ЛПР оказывают прямое влияние на качество принятого им управленческого решения. Условно, это влияние можно разделить на две группы: прямое и косвенное. К прямому влиянию можно отнести влияние вследствие непрофессионализма ЛПР, его некомпетентности в сфере, в которой принимается решение. Прямое влияние оказывают такие личностные характеристики человека, как его образование, профессионализм, эрудиция, опыт работы и др. О данных характеристиках возможно узнать из резюме работника, из его трудовой книжки и т.д.

Косвенное влияние оказывают такие характеристики, как темперамент человека, авторитет, рискованность, отношение к жизни и т.д. О данных качествах невозможно узнать из резюме работника, их надо исследовать, анализировать. Для принятия качественного управленческого решения необходимо знать, какими личностными характеристики обладает конкретный субъект организации, и поручать ему решение посильных ему задач. Так, например, ЛПР-холерик может принять необдуманное, импульсивное управленческое решение, с высокой степень неопределённостью и риска. Впоследствии данное управленческое решение может привести к отрицательным и даже необратимым последствиям. ЛПР-меланхолик же, наоборот, должен детально проанализировать каждый шаг управленческого решения, вследствие чего потеряет много времени и данное управленческое решение перестанет быть актуальным.

Итак, рассмотрим влияние таких человеческих характеристик, как темперамент, мышление человека, харизма, его отношение к жизни.

3.2. Исследование влияния некоторых психологических особенностей субъекта на процесс и результат принятия управленческого решения.

 С точки зрения подготовки и реализации УР представляют интерес особенности мышления человека: глубина, широта, быстрота и гибкость.

Глубина — характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки УР.

Широта — отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению метода «дерева решений» и метода сценариев.

Быстрота — определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при эвристических методах подготовки и реализации УР.

Гибкость — характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР. Гибкость и готовность к компромиссам необходимы при матричном методе подготовки и реализации УР.

Важное значение при ПРУР придает способность личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей, т.е. его харизма. Харизма – это власть, основанная на исключительных качествах личности — мудрости, святости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

Большое влияние на ПРУР оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период своей деятельности. Романтизм — это один из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, так и персонала. Обычно в компанию вливается порция нового романтизма в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и осуществлять контроль над деятельностью подчиненного-романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при ПРУР. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой практик будет заключать резервные договора на поставку необходимых ресурсов для своей компании, рассылать больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем позволяют возможности компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Поэтому руководитель должен определить меру подобных решений и наличие таких работников-практиков.

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов. Работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологических возможностях компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации УР как в позитивную сторону, так и в негативную. При этом необходимо решать, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании также должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован и принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало изменяющихся производствах.

Для руководителя компании пессимисты также нужны, чтобы обеспечивать взвешенность решений и сбалансированность подходов при ПРУР.

В практике подготовки и реализации УР часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть УР. Это происходит ли из-за недостаточности информации, либо из-за несогласованности характера составления УР и её восприятия. Недостаток информации компенсируется довольно быстро, путем дополнительных вопросов к автору УР или самостоятельных поисков требуемой информации. Несогласованность составления и восприятия в большей мере определяется темпераментом участников УР: субъекта, объекта и потребителя решения. Она проявляется в том, что исполнитель не до конца знакомится с текстом УР, полагая, что он все понял, или, прочитав до конца, остается в неведении о сути УР, хотя эта суть изложена.

Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент). Темперамент характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к ПРУР.

Выделяют четыре базовых типа темперамента — холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. Рассмотрим характеристики базовых темпераментов.

Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при ПРУР. Предпочитают выполнять интересные задания. Если появляется более значимое или интересное задание, они могут оставить невыполненным старое и переключиться на выполнение нового. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной, может быть рутинной, проработки решения. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений типа «Консультант-М», ««Галактика», «Парус» и др.

Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, оперативны при ПРУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают со специалистами и с информационными системами поддержки решения, с типовыми технологиями, внося при необходимости свои усовершенствования. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью, УР. Руководитель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была конкретная работа, иначе они впадают в депрессию.

Флегматики характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является начальный период обучения или повышения квалификации — в школе, институте. Дальнейшее повышение квалификации идет в русле уже накопленных знаний. Если им преподается материал, противоречащий ранее полученным установкам, они его не воспринимают. Личности флегматического типа предпочитают получать задания в письменной форме и так же сдавать выполненную pa6oтy. Они предпочитают затратить больше времени на разработку УР, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.

Личности меланхолического темперамента отличаются повышенной эмоциональностью. Меланхолики очень ответственно подходят к ПРУР. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений, как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. На выполнение заданий меланхоликам требуется много времени, большой объем информации и советчики. Решение, принятое меланхоликом, отличается легальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, экономики, конструирования и т.д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана, так как у них чувства берут верх над расчетами. Меланхолики постоянно погружены в свою работу в компании и дома. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

При создании коллективов следует стремиться к тому, чтобы его состав был сбалансирован по темпераменту, то есть, чтобы были холерики и меланхолики, сангвиники и флегматики. Это необходимо для лучшего взаимопонимания работников и, в конечном счете — для успеха дела. Так, если в коллективе одни холерики, то он неработоспособен в принципе, так как все будут искать интересную работу, добиваться лидерства, придумывать новые решения типовых задач.

Поскольку в любом коллективе имеются люди с разными темпераментами, УР должно быть составлено так, чтобы его правильно воспринимали все исполнители. Этого можно достигнуть двумя способами:

• составлять четыре варианта одного и того же УР для холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов,

• текст УР делать структурированным по следующему правилу: подробное название подготовленного УР; резюме УР, подробное содержание УР; приложения к УР с набором расчетов, объяснений и согласований.

В структурированном тексте холерик прочтет только подробное название задания и сам представит себе дальнейший текст с порядком его выполнения, сангвинику достаточно прочитать основные положения УР (резюме), флегматику необходимо прочесть подробное содержание УР, а меланхолику полезно ознакомиться и с расчетными материалами по УР.

Для улучшения взаимодействия членов коллектива с разными темпераментами при ПРУР применяются методы:

1. Профессионального отбора и обучения;
2. Комплектования малых групп и коллективов;
3. Гуманизации труда;
4. Убеждения и др.

Метод профессионального отбора и обучения основан на психологических тестах, выявляющих набор качеств, необходимых для работы в сфере управленческой деятельности или обучения. Как известно, существует деление работников на две группы: X и Y. Группа X состоит из людей, которые могут хорошо работать, но не любят организовывать свой труд, предпочитая, чтобы ими руководили и защищали. Для таких людей необходимо подбирать властных, высокопрофессиональных руководителей, обладающих способностью организовать труд людей и заставить их работать, не задевая их самолюбие. Группа Y состоит из людей, которые обладают большим творческим потенциалом, могут хорошо работать и управлять этим процессом. Таким образом, принадлежность работника к группе Y способствует его дальнейшему обучению или совершенствованию в области управленческой деятельности.

Метод комплектования малых групп призван сформировать работоспособный коллектив на базе закона композиции и пропорциональности.

Основные приемы этого метода:

• количество работников в группе должно быть не более 11 человек, так как при большем количестве происходит спонтанное разделение ее на подгруппы по 2—3 человека (напоминаем о том, что в управлении нет точных цифр, а есть диапазоны);

• в группе должен быть достигнут баланс темпераментов;

• в группе должно быть равновесие по квалификации работников, то есть наличие всего спектра: от ученика до профессионала.

При наличии только профессионалов социально-психологический климат будет плохим - в группе должен быть один весельчак, балагур для создания хорошего настроения.