Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Марта 2015 в 16:42, курсовая работа
Целью данного курсового проекта является изучение теоретических основ процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений, а также изучение способов минимизации влияния информационного и человеческого факторов.
Для решения данной цели необходимо реализовать следующие задачи:
Изучить понятие и виды управленческого решения;
Изучить этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения;
Этапы разработки, принятия и реализации управленческого решения:
Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.
Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.
Существуют два подхода к определению проблемы:
Индикатор проблемы – это достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:
В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно устанавливать факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, влияющие на развитие ситуации.
При принятии важных решения, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять чётко. Разработан и используется метод формирования деревьев цели, позволяющий определить иерархичную структуру системы целей.
Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем или вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.
В состав оценочной системы входят:
«Критерии – это количественные модели целей, т.е. их формальное представление в измеряемых категориях. Они позволяют оценить степень достижения целей3».
Вес критерия определяется исходя из значимости целей в системе, определяющей стратегию организации. Так, например, большая стоимость проекта может быть менее значимым критерием, если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиентов в случае стратегии, ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании, заботящейся об интересах клиентов.
«Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменений значений факторов, определяющих её развитие4».
Индикаторы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации, но в некоторых случаях достаточно воспользоваться стандартной шкалой измерения состояния ситуации или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.
Показатели – те же критерии, оценивающие не текущее, а конечное состояние системы (результат реализации управленческого решения). На основании оценки показателей предприятие устанавливает, эффективно ли данное управленческое решение и необходима ли корректировка полученных результатов.
«Ресурсы и ограничения – это все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть применены в деятельности организации, и пределы их использования5». Например, определенный имидж организации как специфический ресурс накладывает ограничения на множество приемлемых альтернатив.
Для определения состава ресурсов и ограничений (их количественных и качественных оценок) необходима информация о текущем состоянии организации и внешней среды в ресурсных аспектах.
«Ресурсы – вспомогательные средства, помогающие предприятию достичь поставленной цели.
Можно выделить следующие виды ресурсов:
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Можно выделить следующие общие ограничения:
Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.
Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:
Результат такого анализа – более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.
Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР (лицо, принимающее решение) получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих ее развитие.
Сначала проводится содержательный анализ, позволяющий выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Для выявления этих факторов могут быть использованы специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализы, многомерное шкалирование и др.
При наличии системы индикаторов, критериев и показателей целесообразно также определение пороговых значений, превышение и приближение к которым должно вызывать сопутствующие управленческие решения и соответствующие действия со стороны ЛПР.
«При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер из влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации7».
На основании проведённого анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие при этом проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.
Адекватной диагностики ситуации способствует определение:
Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.
Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов не всегда могут быть применены.
К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.
Перечисленные выше факторы делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.
Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которого может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. могут осуществляться непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.
Процедуры генерирования альтернативных вариантов решений могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов «мозговая атака», методов Цвикки и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты её диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.
При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, не избыточным.
Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.