Повышение эффективности бизнес-процессов добывающего предприятия

Как видно из сравнительной таблицы достоинств и недостатков методов совершенствования бизнес-процессов, бенчмаркинг является довольно эффективной технологией, которая приносит существенные результаты при сравнительно небольших затратах. Его целесообразно применять на уже действующих небольших по размеру предприятиях, у которых нет возможности вкладывать значительные средства, например, в реинжиниринг процессов. По сравнению с методикой быстрого анализа решений бенчмаркинг имеет весомое преимущество в том, что его применение позволит достигнуть положительного эффекта на более долгий период времени. Так же основным отличием данной методики является то, что она является менее рискованной, по сравнению с остальными: результат от нововведений известен заранее (т.к. предлагаемые изменения уже были внедрены в деятельность предприятия-эталона и их эффективность уже была оценена).

2.2 Применение бенчмаркинга для улучшения процессов предприятия

 

Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т. п. Можно сказать, что benchmark – это что-либо, имеющее определенное количество и качество, которое можно использовать как стандарт или эталон при сравнении с другими объектами. Бенчмаркинг является чаще всего систематической деятельностью, имеющей целью поиск, оценку путей решения поставленных задач, учебу на самых подходящих примерах, причем это никогда не привязывается к размеру, области бизнеса или географическому положению. Бенчмаркинг – это искусство нахождения или выявления того, что другие делают лучше всех, с последующим изучением, усовершенствованием и применением чужих методов работы.

Однако подавляющее большинство специалистов сходятся на том, что бенчмаркинг представляет собой перенятие методов управления у других, успешно существующих компаний и предпринимателей для того, чтобы путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами определить, выявить слабые стороны своей организации.

Существует множество видов бенчмаркинга. К самым распространенным видам относят следующие:

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 13- Основные виды бенчмаркинга

 

1) внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг, производимый внутри организации, в основу которого положено сопоставление характеристик производственных единиц, схожих с аналогичными процессами;

2) бенчмаркинг конкурентоспособности – изучение характеристики конкурентоспособности фирмы и ее сопоставление со сложившейся на данный момент ситуацией у конкурентов; включает в себя также исследование специфических продуктов, возможностей и альтернатив корректировки или смены процесса производства или административных методов управления предприятий-конкурентов;

3) функциональный бенчмаркинг – бенчмаркинг, занимающийся сравнением определенных функций двух или более компаний в одном и том же секторе;

4) бенчмаркинг процесса – подразумевает работу по изменению определенных показателей для возможности их сравнения с фирмами, характеристика которых опережает данное предприятие в аналогичных процессах;

5) глобальный бенчмаркинг – увеличение доли стратегического бенчмаркинга наряду с применением также ассоциативного бенчмаркинга;

6) общий бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора; Реже говорят о выделении таких более узких видов, как бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристики, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.[6]

Основные этапы процесса бенчмаркинга

Для наглядности представим основные этапы бенчмаркинга графически:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 14-Основные этапы бенчмаркинга

 

1. Выбор факторов, влияющих на создание уникальной коммерческой ценности - фактически то, за что продукт (услугу) высоко ценят клиенты. Например: высокая цена и качество товара (услуги) при чрезвычайно профессиональное послепродажное обслуживание.

2. Выявление ключевых бизнес-процессов, которые напрямую влияют на высокий уровень оценки клиентов, не имеющие аналогов у конкурентов. Например: бесплатный аудит бизнеса клиента и разработка индивидуальных предложений.

3. Выбор эталона для оценки ключевых бизнес-процессов. Для этого выбирают подразделения внутри компании, компании-конкуренты, лидеров рынка в смежных отраслях, мировых лидеров рынка.

4. Определение критериев для оценки ключевых бизнес-процессов. Примерная информация, которую необходимо собрать для оценки бизнес-процессов: методы организации работы отдела продаж (кадровая политика, система управления, сегментация клиентов, методы поиска клиентов, планирование продаж, постановка задач менеджерам, методы обучения, принципы осуществления и исполнения заказов, финансовое планирование продаж и закупок, взаимодействие с другими подразделениями).

Основные источники информации представлены на рисунке 15:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 15- Основные источники информации для

оценки бизнес-процессов

 

5. Анализ собранных показателей. Систематизация собранной из открытых источников информации. Этот этап требует в значительной степени развитых творческих и аналитических способностей участников проекта. Анализировать в данном случае значит не только находить сходства и различия, но и определять причинно-следственные связи.

Кроме того, надо постараться снизить воздействие факторов, которые могут снизить качество, усложнить сравнение и исказить результаты. Здесь в силу вступает такая схема:

1) упорядочение и сопоставление полученной информации;

2) контроль качества информационных ресурсов на всех стадиях (сбор, анализ и т. п.);

3) наблюдение за факторами, негативно влияющими на качество сравнения и результаты;

4) определение недостатков в ходе работы и технологических процессов по сравнению с другими, более успешными методами; нахождение лежащих в основе причин, которые объясняют наличие недостатков.

 

6. Оценка ожидаемых выгод. Постановка целей для внесения изменений в бизнес-процессы. Создание рабочих групп, постановка задач, определение бюджета проекта.

7. Оценка результатов проекта бенчмаркинга.

Оценка финансовых показателей. Определение показателя ROI-инвестиционной целесообразности проекта (определяется следующим образом: финансовые затраты на проект - результаты после внесенных изменений = показатель инвестиционной целесообразности проекта). Возврат к шагу № 1.

 

Существует несколько моделей того, как следует проводить бенчмаркинг своей организации с учетом ее связей с другими. Самые распространенные модели такого бенчмаркинга показаны на схеме ниже.

 

 

 

 

 

А)Сравнение один-на-один

 

 

 

 

 

Б)Сравнение в группе

 

 

 

 

 

В)Анонимное сравнение с

помощью посредника

 

Рисунок 16- Модели проведения бенчмаркинга

Первая и наиболее распространенная модель работает так, что одна организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнеров. Проводится сравнение поодиночке с каждым из предприятий-партнеров. Зачастую партнеры даже не подозревают, что, кроме них, в бенчмаркинге участвуют другие партнеры и кто они.

Последнее время стала общепринятой практика, когда несколько организаций-партнеров собираются вместе для проведения совместного бенчмаркинга. В этой второй модели имеет место перекрестное сравнение всех партнеров. Такой подход обычно дает наилучшие результаты для всех участников.

Третья модель, которая к настоящему времени несколько устарела, использует посредника. В роли посредника обычно выступает консультант, который собирает данные, анализирует их, а затем передает результаты анализа организациям, которые предоставили свои данные. Однако при таком бенчмаркинге невозможно своими глазами увидеть лучшие технологии в деле, поэтому очень часто бывает затруднительно реализовать у себя улучшения, основанные на такого рода исследованиях. [7]

Немного вникнув в суть бенчмаркинга, необходимо обратить внимание на основные принципы бенчмаркинга:

 

Рисунок 17- Принципы бенчмаркинга

 

1) взаимность. Бенчмаркинг – деятельность, которая невозможна без опоры на взаимные отношения, согласие и обмен данными, что обеспечивает «выигрышную» базу для участвующих сторон. Следует учитывать, что взаимность отнюдь не обязывает к полному, слепому доверию (все-таки конкуренты). В самом начале всегда согласовывают пределы диапазона информации, форму обмена данными, характер проведения исследования. В бенчмаркинговой кооперации каждый партнер должен быть уверен в поведении других, только тогда всеми может быть достигнут хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано, не вызывать иных толкований;

2) аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть похожи. Любой процесс может исследоваться с пользой для дела, а результаты – легко переводиться или интерпретироваться применительно к своей фирме. Схожесть процессов и четкое определение параметров отбора партнеров по бенчмаркингу существенно влияют на успех деятельности;

3) измерение. Бенчмаркинг в некотором роде представляет собой сравнение характеристик, исследованных, измеренных, проанализированных в нескольких других организациях; целью таких процессов является установление причин существующих отличий в показателях эффективности, а также способов их улучшения. Здесь важно определить ключевые характеристики процесса, что поможет их улучшить на основе изучения процесса;

4) достоверность. Бенчмаркинг обязан проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса. Интуиция – тоже хорошее чувство, но важнее все-таки обоснованность.[8]

Подводя итог, можно сказать, что польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные процессы, торговые операции и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми в том случае, если в своей организации анализируются и внедряются лучшие методики, способы и технологии самых успешных предприятий или отраслей. Это может стать началом, новым этапом развития прибыльного предпринимательства с высокой экономией ресурсов, создания здоровой конкуренции и наибольшего удовлетворения потребностей покупателей, причем абсолютно независимо от сферы деятельности предприятия и его размеров.

2.3 Применение бенчмаркинга в России и зарубежом

 

Бенчмаркинг в развитых странах широко распространен среди  предпринимателей и управленцев, пользуется их симпатией и успешно применяется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов.

Долгое время считалось, что родиной этого метода являются США. Конечно, не в современном виде, но бенчмаркинг использовался и раньше. В Японии benchmarking близок по смыслу к японском слову dantotsu, означающему «усилие, беспокойство, забота лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)».

Бенчмаркинг впервые применялся в 1972 г. по инициативе Института стратегического планирования Кембриджа (США). Исследовательская и консалтинговая организация PIMS, занимавшаяся изучением степени воздействия маркетинговых стратегий на прибыль, установила, что для того, чтобы выработать эффективное поведение в условиях конкуренции, необходимо знать опыт лучших предприятий, которые добились успеха в похожих условиях.

В 1979 г. известная крупная американская компания начала осуществление проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности», чтобы провести полный анализ затрат и качества собственной продукции в сравнении с аналогичной японской фирмой. Проект оказался очень успешным, привлек много внимания. Бенчмаркинг после этого стал интенсивно распространяться среди специалистов в США и применяться в других организациях: «НР», «Dupont», «Motorola», «Chase».

В 1981 г. Xerox совместно с фирмой L.L. Bean провели процессный бенчмаркинг в области логистики и сбыта. Успешная реализация этого проекта стала доказательством того, что бенчмаркинг можно использовать и для непроизводственных процессов, а партнеры для сравнения по бенчмаркингу не обязательно должны быть из одной и той же отрасли.

С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии компании Xerox. В настоящее время компания Xeroxопределила почти семьдесят ключевых бизнес-процессов, по которым проводит бенчмаркинг. Партнерами компанииXerox по бенчмаркингу стали American Express (начисление и сбор оплаты), Westinghouse (применение штрих-кода), Аmerican  Hospital  Supply  (введение автоматизированного инвентарного учета запасов) [9].

Говоря о западных предприятиях, нельзя не отметить опыт чешского автогиганта Skoda, который раньше всех остальных решил такие важнейшие проблемы, как сокращение персонала, концентрация ресурсов на профильной продукции, оптимизация системы управления персоналом, и раскрыл свои секреты для других. Все эти решения можно найти самостоятельно, но однозначно быстрее и выгоднее посмотреть, как с аналогичными проблемами справились другие предприятия.