Повышение эффективности бизнес-процессов добывающего предприятия

Представление компании как совокупности бизнес-процессов показывает динамику и логику ее функционирования. При описании бизнес-процессов формализуется и налаживается взаимодействие структурных подразделений компании. Функционирование каждого бизнес-процесса оценивается по его вкладу в достижение общих целей. Таким образом, преобразование деятельности компании носит следующий характер: изменения в одном процессе показывают влияние и необходимость изменения других процессов.

Анализ бизнес-процессов позволяет повысить эффективность и конкурентоспособность компании.

Компания представляет собой «живой организм», для жизнедеятельности которого важно эффективное функционирование отдельных его частей на фоне общего успеха и быстрая адаптация к изменениям окружающей среды. Таким образом, описывая и анализируя бизнес-процессы, предприятие повышает свою эффективность и конкурентоспособность.

Бизнес-процессы имеют ряд характеристик:

• Обширность и сложность. Бизнес-процессы включают сквозной поток материалов, информации и бизнес-обязательств.
• Динамичность — способность реагировать на запросы клиентов и изменяющиеся условия рынка.
• Широкая распространенность и индивидуализация процессов внутри предприятий и между предприятиями. Процессы часто затрагивают многочисленные приложения на технологических платформах разного уровня.
• Длительность — такие процессы, как исполнение распоряжения об "обналичивании средств" или "разработке продукта" могут продолжаться месяцами или даже годами.
• Автоматизация — по крайней мере, частичная, — рутинная деятельность должна, по возможности, выполняться компьютерами для повышения скорости и надежности процессов.
• Являющиеся одновременно деловыми и техническими, IT-процессы — это подвид бизнес-процессов, обеспечивающих поддержку более крупных процессов, включающих работу и людей, и машин. Сквозные бизнес-процессы зависят от распределенных компьютерных систем. Таким образом, модели процессов могут включать модели сети, объектов, управляющую логику, логику сообщений, бизнес-правила, параметры, исключения, трансформации и назначения.
• Зависимость от знаний и суждений людей. Люди выполняют задания, которые являются недостаточно структурированными для того, чтобы выполняться на компьютере или требующими личного общения с клиентами. Также люди осмысливают разнообразную информацию, поступающую по цепочке начисления стоимости, решая проблемы до того, как они начнут раздражать клиентов и разрабатывая стратегии для использования новых возможностей на рынке.
• Скрытость. Во многих компаниях бизнес-процессы осуществляются неосознанно. Они не фиксируются документально, а скрытым образом присутствуют в коллективной истории организации. Если же документальная фиксация и происходит, то осуществляется она независимо от систем, поддерживающих процессы.

Так же бизнес-процессы можно охарактеризовать по различным параметрам (рисунок 10).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 10- параметры бизнес- процесса

 

 Различают качественные  и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность бизнес-процесса - способность бизнес-процесса обеспечивать заданную результативность при минимальном расходовании ресурсов и отсутствии непроизводительных трат и потерь.  Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.

К количественным параметрам бизнесс-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Длительность — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением. Стоимость процесса — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

Повышение эффективности бизнес-процессов может быть достигнуто в результате снижения затрат на процесс, либо путем изменения его структуры для увеличения выходов. Главный вклад в прибыль предприятия вносят основные процессы, следовательно, увеличение их эффективности является первоочередной задачей для любой организации. [4]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Способы совершенствования бизнес-процессов

 

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два основных подхода совершенствования бизнес-процессов:

* постепенный (пошаговый) подход совершенствования  процессов (по Демингу) в рамках  существующей организационной структуры  управления, требующий незначительных  капиталовложений или не требующий  их вообще;

* кардинальный подход (по Хаммеру  и Чампи), ведущий к существенным  изменениям процесса и фундаментальным  изменениям в организационной  структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами, который выглядит следующим образом:

 

 

Рисунок 11- Методология управления процессами

 

Оба подхода едины еще и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

* Первый в большей степени  ориентирован на совершенствование  фрагментарных процессов в рамках  функционально-специализированных  структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

* Второй основополагающий подход  к совершенствованию процессов  предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов.

2.1 Основные методы совершенствования бизнес процессов

Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 12- Основные методы совершенствования бизнес-процессов

 

1. Методика быстрого анализа  решения (FAST) концентрирует внимание  на определенном процессе в  ходе одно- или двухдневного совещания  группы совершенствования процесса  для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса.

Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.

2. Перепроектирование процесса  концентрирует внимание и усилия  на совершенствовании существующего  процесса. Перепроектирование обычно  применяют к тем процессам, которые  успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже соответствующего эталона.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий, перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

3. Инжиниринг процесса как метод  совершенствования процессов организации  воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано  из инженерной деятельности (от  англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами. В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

4. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).

Реинжиниринг бизнес-процесса — наиболее радикальный из приведенных в работе методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации.

По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок — на 40-70%.

Данный способ улучшения бизнес-процессов применяется, в большинстве случаев, на крупный предприятиях, так как требует значительных вложений: для внедрения новшеств нередко предприятиям приходится прибегать к услугам консалтинговых компаний, что является далеко не дешевым «удовольствием». Либо приходится создавать команду из собственных сотрудников для разработки необходимых решений, что так же трудно осуществимо, так как в данной работе должны принимать участие высококвалифицированные специалисты, способные правильно просчитать все этапы реинжиниринга.

5. Бенчмаркинг процесса основан  на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование. [5]

В таблице 2   представлены достоинства и недостатки каждого из методов совершенствования бизнес-процессов:

Таблица 2 – Достоинства и недостатки методов совершенствования бизнес-процессов.

Метод	Достоинства	Основные недостатки
Быстрый анализ решения	-быстрота выработки решения, -минимальные затраты для реализации  методики, -ориентация на заказчика	-относительная локальность исследуемого  процесса; -краткосрочный эффект от мер по совершенствованию бизнес-процесса, -без внимания остаются стратегические  цели предприятия.
Перепроектиро-вание процесса	-возможность сокращения затрат, -уменьшение длительности цикла  процесса, -возможность снизить количество ошибок на 30-60%.	-ориентация на совершенствование  бизнес-процессов, -укрепляет позиции традиционных  функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.
Инжиниринг		-применяется в основном для  вновь создающихся предприятий
Реинжиниринг	- качественное повышение скорости производства внутреннего или рыночного продукта; - постоянное снижение  затрат; -упрощение документооборота  при использовании современных  информационных технологий;	- длительные сроки проведения  реинжиниринга, не соответствующие темпам изменения условий внешней среды; - существующие трудности  применения информационных технологий  из-за недостаточной насыщенности  отечественного рынка конкурентоспособными  информационными продуктами; - преждевременное завершение  реинжиниринга при появлении первых положительных результатов; -  и т.д.
Бенчмаркинг	-незначительное время проведения, -повышение конкурентоспособности  предприятия; -относительно небольшие затраты  и усилия, связанные с совершенствованием  бизнес-процессов. - возможность снижения затрат и длительности цикла процесса (при этом уровень ошибок снижается на 20-50%).	-закрытость компаний и собственный комплекс "засекреченности", -существующие системы финансового  учета компании и налогообложения  не всегда позволяют получить  реальные данные по тем или иным показателям.