Повышение эффективности бизнес-процессов добывающего предприятия

К недостаткам процессного подхода чаще всего относят следующие (см.рисунок 2):

- низкая социальная приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования),

- более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ),

- необходимость изменения менталитета руководителей,

- сложность реализации процессного подхода, заключающаяся в том, что появляется необходимость документального оформления каждого процесса, а также регламентация управления, разработка стандартов,

- появление необходимости в освоении сотрудниками компании новых навыков и знаний.

Говоря о недостатках процессного подхода, можно отметить и такое его качество, как сложность внедрения. Это связано с тем, что процессный подход можно считать внедренным только после того, как в организации реализовывается управление процессами. Нередки случаи, когда внедрение процессного подхода в компании останавливалось из-за того, что появлялась необходимость регламентации дальнейшего процесса. Некоторые компании не завершили данный проект потому, что плохо была разработана система показателей и лишь немногие системно подошли к вопросу организации управления процессами.

Это говорит о том, что для успешного завершения внедрения процессного подхода необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от трансформаций в умах руководителей, а это связано с установленными сложностями: требуется определенное  время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана. И это тоже можно отнести к недостаткам процессного подхода.

Однако эти недостатки не такие существенные по сравнению с теми выгодами, которые предприятие получит после внедрения процессного управления.

Таким образом, процессный подход, как и любой другой, имеет и преимущества, и недостатки, однако нельзя не отметить, что те предприятия, где внедрен процессный подход, имеют более эффективную деятельность

 1.3 Реализация процессного подхода

 

Реализация процессного подхода предполагает выполнение определенной последовательности действий:

• выявление процессов внутри организации;
• определение последовательности этих процессов и их взаимосвязи;
• планирование и обеспечение ресурсами и информацией, необходимыми для осуществления процессов и управления ими;
• определение критериев и методов оценки осуществления и управления процессами;
• реализация мероприятий, необходимых для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.
• наблюдение, измерение и осуществление анализа этих процессов;
• проведение корректирующих и предупреждающих действий по результатам анализа процессов.

Представим их в виде схемы (рисунок 3):

Рисунок 3- Этапы реализации процессного подхода

 

Так же для внедрения процессного подхода необходимо определить владельцев процессов, закрепить ответственность и полномочия персонала при выполнении процессов (выполняется в ходе разработки структуры организации, положений о подразделениях и должностных инструкций специалистов).

Владелец процесса выполняет следующие функции:

1. Получает плановые задания и несет ответственность за результат процесса перед следующим уровнем руководства.
2. Он имеет в своем распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу.
3. Отвечает за организацию работ по бизнес-процессу, определяет технологию.
4. Организовывает систему сбора информации о ходе процесса.
5. Ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса.
6. Отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса.

Сложность заключается в том, что владелец процесса должен быть на один уровень выше руководителей подразделений, через которые проходит процесс. Иначе у него не будут необходимых полномочий для управления своим бизнес-процессом.

Логичным решением является назначение владельца процесса – начальника отдела, через который проходит процесс. Но, тогда необходимо будет ограничить бизнес-процесс рамками отдела. На практике это реализовать очень сложно, особенно, если на предприятии существует традиционная пирамидально-функциональная система управления. Поэтому на практике процессы обычно пронизывают иерархическую структуру. Исходя из этого, при использовании «субподрядчиков»  применяется практика назначать руководителем процесса начальником того отдела, через который проходит большая часть работы, причем необходимо следить, чтобы доля главного отдела в процессе не была ниже 80%. Если этой пропорции добиться сложно, то необходимо выделить новые границы процесса.

Внедрение процессного подхода позволит сделать предприятие более прозрачным и гибким. А так же, что немаловажно, резко снизит степень субъективности оценки работы сотрудников компании. Это достигается за счет жесткой регламентации всех процессов. Но для того, чтобы формализовать процессы, необходимо, прежде всего, определить, что же такое процесс в целом.

1.4 Понятие бизнес-процесса. Классификация бизнес-процессов.

 

Ключевым понятием процессного подхода, рассмотренного выше, является понятие «бизнес-процесса».

Для того, чтобы определить сущность бизнес-процесса, сначала необходимо понять, что же такое «процесс» вообще. Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия).

Четко определенного понятия бизнес-процесса так же  не существует. В мире есть достаточно много определений этого термина, сформулированными как известными и авторитетными специалистами, так и международными организациями. В представленной работе под бизнес-процессом понимается  совокупность различных видов деятельности,  в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов,  и в результате этой деятельности на «выходе» создаётся продукт, представляющий ценность для потребителя.

Следует отметить, что предприятия реализуют через бизнес-процессы свои цели функционирования (рисунок 4).

 

 

 

 

 

Рисунок 4- Методы реализации целей предприятия

Бизнес-процессы имеют ряд классификаций, построенных, исходя из рассмотрения этого сложного явления под различными углами зрения. [3]

Таблица 1- Классификация бизнес-процессов

Признак	Виды бизнес-процессов	Пояснения
1	2	3
В зависимости от места в организационной структуре компании	горизонтальные процессы	процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали
	индивидуальные горизонтальные процессы	процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами)
	межфункциональные горизонтальные процессы	процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами)
	вертикальные процессы	процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали
	интегрированные процессы	процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали
В зависимости от степени  сложности	Монопроцессы	односложные процессы
	вложенные процессы	монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса)
	связанные процессы	выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.
В зависимости от места в иерархии целей организации	процессы верхнего уровня	процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании
	процессы среднего уровня	процессы, направленные на реализацию тактических целей
	процессы нижнего уровня	процессы, направленные на реализацию оперативных целей
1	2	3
в зависимости от степени детализации	Макропроцессы	укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня
	Субпроцессы	процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня
	Микропроцессы	процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня
В рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей	финансовые бизнес-процессы
	клиентские бизнес-процессы
	бизнес – процессы производства
	бизнес-процессы развития, обучения и роста
По охвату функциональных областей	управление финансами
	управления персоналом
	управление логистикой, и др.

 

Одна из самых распространенных — это классификация бизнес-процессов по добавлению ценности продукту или услуге компании. Если в этой классификации выделить еще и бизнес-процессы управления и развития, которые требуют к себе особого внимания и обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность компании, то мы получим следующее разделение бизнес-процессов на:

• основные;
• вспомогательные;
• управления;
• развития;

 

 К основным относятся бизнес-процессы, добавляющие ценность продукту или услуге компании. Например, это бизнес-процессы закупок, получения заказов, производства, доставки и сервисного обслуживания. К основным могут относить и бизнес-процессы, дающие компании конкурентное преимущество. На рисунке 5 приведено еще несколько определений и особенностей основных бизнес-процессов компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5- Основные бизнес-процессы

 

Вспомогательные бизнес-процессы (см. рис. 6) на прямую не добавляют ценности продукту или услуге, но увеличивают его стоимость. К вспомогательным можно отнести бизнес-процессы маркетинга, складирования, обслуживания оборудования, информационного обеспечения, административно-хозяйственного обеспечения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6- Вспомогательные бизнес- процессы

Бизнес-процессы управления и развития то же на прямую не добавляют ценности продукту или услуге. Например, к бизнес-процессам управления относят управление финансами, стратегическое и оперативное управление компанией. А к бизнес-процессам развития — разработку новых продуктов и услуг, внедрение новых технологий и стандартов работы. На рис. 7 и 8 приведены дополнительные сведения об этих бизнес-процессах компании.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7- Бизнес-процессы управления

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок

8.  Бизнес-процессы развития

В большинстве случаев бизнес-процессы развития компании реализуются как проекты: они выполняются единожды и имеют уникальный результат.

 

 

 

 

1.5 Описание бизнес-процессов  и их характеристики

 

Одним из вариантов представления информации о бизнес-процессе может быть его текстовое описание. Данный подход к описанию не требует особых навыков, однако создает трудности для восприятия и анализа информации о бизнес-процессе. Главная цель любого описания бизнес-процесса — четкость и ясность представления деятельности компании. В тексте тяжело описать параллельность выполнения некоторых работ, а читая текстовое описание бизнес-процесса просто невозможно удержать в голове все детали, о которых было написано выше. Кроме того, человеческое подсознание воспринимает информацию эффективней посредством образов. Когда мы читаем текстовое описание чего-либо, наше подсознание переводит текстовую кодировку в набор образов, на что, конечно же, уходят время и силы. Также следует учитывать разное восприятие одной и той же информации разными людьми, а для совместной работы необходимо одинаковое понимание и представление сути дела. 

Еще один вариант — табличное описание бизнес-процессов. Такой способ передачи информации является более эффективным. По сравнению с текстовым, табличное описание бизнес-процесса облегчает понимание последовательности выполнения работ.  

Наиболее новый и эффективный вариант — графическое представление бизнес-процессов. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании.

Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений. Еще одно преимущество данного подхода — возможность быстро адаптировать информацию для представления иностранным партнерам (легкость перевода).В дипломной работе будет применяться преимущественно именно этот способ описания бизнес- процессов.

На рис. 9 представлен пример текстового, табличного и графического описания одного из фрагментов бизнес-процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9- Способы описания бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов позволяет наладить взаимодействие структурных подразделений компании и совершенствовать компанию как единое в целое.

Любое описание бизнес-процессов компании строят по принципу декомпозиции: сначала описывают бизнес-процессы укрупнено, а затем их детализируют. Таким образом, в описании деятельности компании появляются процессы различных уровней: бизнес-процессы верхнего уровня, процессы второго, третьего уровня и т. д. Уровень детализации процессов может соответствовать уровню его владельца. Так, владельцами процессов верхнего уровня являются заместители генерального директора. Процессами второго уровня управляют начальники подразделений/отделов в зависимости от величины компании. Третий уровень процессов определяет ответственность за отдельные функции/работы подразделений компании. На четвертом уровне детализации выделяют операции производственного процесса. Важно заметить, что количество уровней детализации процессов зависит от задач и целей проекта по описанию бизнес-процессов и может быть сокращено или увеличено.

Представление компании как совокупности структурных подразделений и их функций не демонстрирует динамику и логику деятельности компании. При использовании такого подхода к описанию компания выглядят как отдельные островки со своими законами и порядками. Деятельность каждого функционального подразделения (отдела снабжения, производства и т. д.) является «замкнутым» процессом, и совершенствования, проводимые только в рамках этого структурного подразделения, являются малоэффективными, так как нет гарантии, что локальные преобразования выгодны для компании в целом. Например, оптимизация работы внутри отдела снабжения без согласования преобразований с отделом производства не принесет ощутимой пользы для всей компании.