Понятие и сущность организации

Разъяснение требований к работе.

Нужно разъяснить, какие  результаты ожидаются  от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны  быть  упомянуты  такие параметры, как уровень  результатов,  который  должен  быть  достигнут,  кто предоставляет и кто получает  различную  информацию,  система  полномочий  и ответственности, а также чётко определена  политика,  процедуры  и  правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы  не  для  себя,  а  доносит  их  до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них  ожидают  в  той  или  иной ситуации. 

Координационные и  интеграционные механизмы.

Это ещё один метод  управления конфликтной  ситуацией.  Один  из  самых

распространённых  механизмов - цепь команд. Установление иерархии  полномочий упорядочивает  взаимодействие  людей,  принятие  решений  и   информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют  разногласия по какому-либо вопросу,  конфликта  можно  избежать,  обратившись  к  общему начальнику, предлагая ему принять решение.  Принцип  единоначалия  облегчает использование  иерархии  для  управления  конфликтной  ситуацией,  так   как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. 

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление  этих целей требует  совместных  усилий  двух

или более сотрудников, отделов  или  групп.  Идея,  лежащая  в  основе  этой

методики - направить  усилия  всех  участников  на  достижение  общей  цели.

.

Структура системы  вознаграждений.

 Вознаграждения  можно использовать  как  метод   управления  конфликтом,

оказывая влияние  на  людей  для  избежания дисфункциональных  последствий.

Люди, вносящие  свой  вклад  в  достижение  общеорганизационных  комплексных

целей, помогают другим группам организации и  стараются  подойти  к  решению

проблемы  комплексно,  должны   вознаграждаться   благодарностью,   премией,

признанием  или  повышением  по  службе.  Не  менее  важно,  чтобы   система

вознаграждений не поощряла  неконструктивное  поведение  отдельных  лиц  или

групп.

  Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений

для  поощрения  тех,  кто  способствует  осуществлению   общеорганизационных

целей, помогает  людям  понять,  как  им  следует  поступать  в  конфликтной

ситуации, чтобы это  соответствовало желаниям руководства. 

Межличностные стили разрешения конфликтов: 

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его

позиция  -  не  попадать  в  ситуации,  которые  провоцируют   возникновение

противоречий, не вступать в  обсуждение  вопросов,  чреватых  разногласиями.

Тогда  не  придётся  приходить  в  возбуждённое  состояние,  пусть  даже   и

занимаясь решением проблемы. 

Сглаживание.

При таком стиле  человек убежден, что не стоит  сердиться,  потому  что

«мы все - одна счастливая команда, и не  следует раскачивать лодку».  Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки  конфликта,  апеллируя

к потребности в  солидарности. Но при этом можно  забыть о  проблеме,  лежащей

в основе конфликта. В  результате может наступить мир  и  покой,  но  проблема

останется, что в  конечном итоге произойдет «взрыв». 

 Принуждение.

 В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою  точку

зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать  не  интересуется  мнением

других, обычно ведет  себя  агрессивно,  для  влияния  на  других  пользуется

властью путем принуждения.  Такой  стиль  может  быть  эффективен  там,  где

руководитель имеет  большую власть над подчинёнными,  но  он  может  подавить

инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность  того, что будет  принято

неверное решение, так как представлена только одна точка  зрения.  Он  может

вызвать  возмущение,  особенно  у  более  молодого  и более   образованного

персонала. 

 Компромисс.

 Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой  стороны,  но

лишь до некоторой  степени.  Способность  к  компромиссу  высоко  ценится  в

управленческих    ситуациях,    так    как    это    сводит    к    минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро  разрешить  конфликт

к удовлетворению обеих  сторон. Однако, использование компромисса  на  ранней

стадии конфликта,  возникшего  по  важной  проблеме  может  сократить время

поиска альтернатив. 

Решение проблемы.

 Данный стиль  - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться

с иными  точками  зрения,  чтобы  понять  причины  конфликта  и  найти  курс

действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  использует  такой  стиль  не

старается добиться своей  цели  за  счет  других,  а  скорее  ищет  наилучший

вариант решения.  Данный  стиль  является  наиболее  эффективным  в  решении

проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения  по  использованию этого стиля разрешения конфликта: 

Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений.

После того, как проблема  определена,  определить  решения,  приемлемые  для

всех сторон.

Сосредоточить  внимание  на  проблеме,  а  не  на  личных  качествах  другой

стороны.

Создать атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией.

Во время общения  создать положительное отношение  друг  к  другу,  проявляя

симпатию и выслушивая мнение другой стороны. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                            Список литературы:

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1994
2. Семенов А.К. Набоков В.И. «Основы менеджмента», М: «Дашков и К*»,

2008

3. Глухов В. В. «Основы менеджмента», М.: Логос, 1995