Понятие и сущность организации

- поставщики (сырье,  материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей  силы;

- государственные  органы (организация обязана соблюдать  требования органов государственного  регулирования, то есть принудительного  выполнения законов в сферах  компетенции этих органов);

- потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

- конкуренты - лица, группы  лиц, фирм, предприятий, соперничающих  в достижении идентичных целей,  стремление обладать теми же  ресурсами, благами, занимать  положение на рынке; 

- трудовые ресурсы  - часть населения страны, располагающая  совокупностью физических и духовных  способностей, необходимых для участия  в процессе труда.                               

Внешняя среда организации  косвенного воздействия – это  политические факторы, факторы демографического,  природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее  окружение обычно не влияют на организацию  также заметно, как факторы среды  прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Фирма не имеет возможности  влиять на внешнюю среду и для  эффективной деятельности должна приспосабливаться  к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят  друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о  том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

- особенностью производственного  процесса;

- характером внешней  среды.

Современная тенденция  состоит во все увеличивающемся  значении второго фактора, который становится определяющим 
 

4. В ранних трудах по управлению, как правило,  подчеркивается  важность

гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если  найти

правильную формулу, то организация будет действовать  как  хорошо  смазанный

механизм. Конфликты, возникающие  внутри  организации,  рассматривались  как

весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики  управления  признают,  что

полное  отсутствие  внутри  организации   конфликта-   условие   не   только

невозможное, но и  нежелательное.  Более  того,  хотя  организации  и  нужна

гармоничная интеграция всех видов  деятельности,  она  не  может  оставаться

статичной и удовлетворенной существующим положением.  Напротив,  руководство должно  проявлять  активность,  планировать  новшества  и  должным   образом реагировать на изменения внешней среды.

      Как  и у  множества  других  понятий,  у  конфликта  имеется   множество

толкований и определений. Одним  из  них  является  такое:  конфликт  -  это

отсутствие согласия между  двумя  и  более  сторонами,  которые  могут  быть

конкретными лицами или  группами.  Каждая  сторона  делает  все,  чтобы  была

принята её точка зрения или цель, и  мешает  другой  стороне  делать  то  же

самое.

     Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях  с

эффективным  управлением  некоторые  конфликты  не  только  возможны,  но  и

желательны. Конечно, конфликт не  всегда  имеет  положительный  характер.  В

некоторых случаях  он может  мешать  удовлетворению  потребностей   отдельной

личности и достижению целей организации в целом. Но во  многих  случаях  конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем  и  т.д.  Это  делает процесс принятия решений группой  более  эффективным,  а  также  дает  людям возможность  выразить  свои  мысли  и   тем   самым   удовлетворить   личные потребности  в  уважении  и  власти.  Это  также  может  привести  к   более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов,  поскольку  обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

      Для  того, чтобы разработать эффективный метод управления  конфликтом,

необходимо  провести  тщательную  классификацию  последних,  выявив,   таким

образом, отличительные  черты и особенности каждого  типа.  Принято  выделять

четыре  основных  типа  конфликта. 

Внутриличностный конфликт.

Он может принимать  различные  формы,  и  из  них  наиболее

распространена   форма   ролевого   конфликта,   когда    одному    человеку

предъявляются противоречивые требования по поводу того,  каким  должен  быть

результат его работы или, например,  когда  производственные  требования  не

согласуются   с   личными   потребностями   или   ценностями

Такой   конфликт    может    возникнуть    при    низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а  также в период стрессового состояния. 

Межличностный конфликт.

Это  самый  распространённый  тип  конфликта.  В   организациях   он проявляется  по-разному.   Чаще   всего,   это   борьба   руководителей   за ограниченные  ресурсы,  капитал  или  рабочую  силу,   время   использования

оборудования или  одобрение проекта. Каждый из них  считает,  что,  поскольку

ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство  выделить  эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также  может  проявляться  и  как  столкновения личностей. Люди с  различными  чертами  характера,  взглядами  и  ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как  правило,  взгляды  и цели таких людей различаются в корне. 

Конфликт между  личностью и группой.

 Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть  конфликт,  если

эта личность займет  позицию,  отличающуюся  от  позиций  группы.  Например,

обсуждая на  собрании  пути  увеличения  объема  продаж,  большинство  будет

считать, что этого  можно добиться путем снижения цены. А кто-то  один  будет

убежден, что такая тактика приведёт  к уменьшению  прибыли.  Хотя  этот

человек, мнение  которого  отличается  от  мнения  группы,  может  принимать

близко к сердцу интересы компании, его все  равно  можно  рассматривать  как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. 

Межгрупповой конфликт.

 Организации состоят  из множества  формальных  и   неформальных  групп.

Даже в самых  лучших организациях  между  такими  группами  могут  возникнуть

конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится

к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться  «рассчитаться»  с ним снижением  производительности.  Яркий  пример межгруппового  конфликта-

конфликт между  профсоюзом и администрацией. 

      У  всех конфликтов есть несколько  причин, основными из которых  являются

ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в  целях,  различия  в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне  образования

и т.п. 

Распределение ресурсов.

Даже  в  самых  крупных  организациях  ресурсы  всегда   ограничены.

Руководство может  решить, как распределить материалы, людей, финансы,  чтобы наиболее  эффективным  образом  достигнуть  целей  организации.   Не   имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда  хотят получать больше, а не меньше.  Таким  образом,  необходимость  делить  ресурсы  почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. 

Взаимозависимость задач.

 Возможность конфликта  существует везде, где один  человек  или  группа

зависят в выполнении задач от другого человека  или  группы.  Поскольку  все

организации являются системами,  состоящими  из  взаимозависимых  элементов,

при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. 

Различия в целях.

 Возможность конфликта  растет по мере того, как организации   становятся

более специализированными и разбиваются на  подразделения.  Это происходит

потому, что подразделения  могут  сами  формулировать  свои  цели  и  большее

внимание уделять  их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно  более  разнообразной продукции и её  разновидностей,  потому  что  это   повышает конкурентоспособность  и  увеличивает   объем    сбыта.    Однако, цели производственного   подразделения,   выраженные   в   категориях    затраты- эффективность   выполнить   легче,   если   номенклатура   продукции   менее разнообразна. 

Различия в представлениях и ценностях.

 Представление   о  какой-то  ситуации  зависит   от  желания  достигнуть

определенной цели. Вместо того,  чтобы объективно  оценить ситуацию,  люди

могут рассматривать  только те  взгляды,  альтернативы  и  аспекты  ситуации,

которые, по их мнению, благоприятны  для  группы  или  личных  потребностей.

Например, подчинённый может считать,  что  всегда  имеет  право  на  выражение  своего мнения, в то время как руководитель может полагать,  что  подчинённый  может выражать своё мнение только тогда, когда его  спрашивают,  и  беспрекословно выполнять то, что ему говорят. 

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти  различия  также   могут   увеличить   возможность   возникновения

конфликта.   Нередко   встречаются   люди,   которые   постоянно   проявляют

агрессивность и враждебность  и  которые  готовы  оспаривать  каждое  слово.

Такие личности часто  создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. 

Неудовлетворительные  коммуникации.

 Плохая передача  информации может быть как  причиной, так  и  следствием

конфликта. Она может  действовать как катализатор  конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или  точки  зрения  других.  Например, если руководство не может донести  до  сведения  рабочих,  что  новая  схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не  «выжимать  соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так,  что  темп  работы  замедлится.  Другие распространённые  проблемы   передачи   информации,   вызывающие   конфликт-неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить  должностные обязанности  и  функции  всех   сотрудников   и   подразделений,   а   также предъявление взаимоисключающих  требований  к  работе.  Эти  проблемы  могут возникнуть или усугубиться из - за неспособности руководителей  разработать  и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. 

Существует  несколько  эффективных  способов  управления   конфликтной

ситуацией.  Их   можно   разделить   на   две   категории:   структурные   и

межличностные.

 

Структурные методы: