Понятие и сущность миссии организации

     СОДЕРЖАНИЕ 
 

1. МИССИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………..3
2. ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ………………………7
3. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………….10

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Миссия организации

     Миссия  организации является  важнейшей  составляющей  стратегического  плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы.  Компания,  как правило,  начинает  свою   деятельность   с   определения   четкой   миссии, устанавливаемой высшим  руководством.  Однако  с  течением  времени,  миссия постепенно  затирается,  так  как  компания  разрабатывает  новые  товары  и завоевывает новые рынки.

     Миccия являeтcя бoлee кoнкpeтным opиeнтиpoм, чeм  видeниe. В oтличиe oт видeния y миccии ecть cвoя финишнaя чepтa - пepиoд вpeмeни, пo иcтeчeниe кoтopoгo oнa дoлжнa быть выпoлнeнa. Миccия дoлжнa быть cфopмyлиpoвaнa тaк, чтoбы ee выпoлнeниe coчeтaлocь c нaпpяжeниeм cил в opгaнизaции c oпpeдeлeнным pиcкoм дeятeльнocти. Сpoк выпoлнeния миccии дoлжeн быть oбoдpим и дocтaтoчнo нeвeлик (чaщe вceгo дo пяти лeт) для тoгo, чтoбы нынeшнee пoкoлeниe paбoтникoв мoглo yвидeть peзyльтaты cвoeгo тpyдa.

     В миссии обычно детализируются статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия организации должна быть вне ее.

     Это может быть:

     завоевание  рынка; 
географическое или продуктовое расширение рынка; 
повышение качества продукции при снижении цен на нее; 
социальные или экологические цели и т.д.

     В миссии не принято указывать в  качестве главной цели получение  прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. 
Сoдepжaниe миccии мoжeт включaть в ceбя cлeдyющиe ocнoвныe пyнкты:

• oпиcaниe пpoдyктoв и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй;
• xapaктepиcтики pынкa - opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй;
• цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживaния, pocтa дoxoднocти;
• тexнoлoгия: xapaктepиcтикa oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;
• филocoфия: здecь дoлжны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции;
• внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;
• внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.

     Оpгaнизaция  дoлжнa иcкaть cвoю миccию вo внeшнeм oкpyжeнии, тaк кaк тoлькo пocтoяннoe пoддepжaниe coциaльнoй знaчимocти oбecпeчивaeт eй выживaниe и ycтoйчивoe фyнкциoниpoвaниe в бyдyщeм.

     При определении миссии  руководству  компании  следует  избегать

     двух  моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

                 Миссия должна быть:

      .  Реалистичной. 

      . Конкретной. Она должна подходить  именно к этой  компании  и   ни  к  какой другой.

     .  Основываться  на  специфических   особенностях. 

      . Стимулировать.  Миссия  должна  заставлять  людей  поверить.  Она  должна вызывать  у  людей  заинтересованность,  а  не  равнодушие.  Не   следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: в  конце концов  прибыль  –  всего  лишь   награда   за   осуществление   полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь  клиентов.  Для  примера  можно  сравнить  миссии  двух компьютерных гигантов: IBM  и  Apple.  Когда  продажи  IBM   достигли  50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс заявил, что  цель IBM  состоит в том, чтобы стать к  концу  столетия  компанией  с  объемом  продаж  100 миллиардов долларов. В то же время долгосрочной целью компании Apple было объявлено –  предоставление  компьютерных  технологий  каждому  человеку.

        Миссия компании Apple  в  данном  случае  является  более  стимулирующей, нежели миссия IBM.

     Зачастую  прозорливость помогает определить наилучшую миссию.  Так  президент Sony Акио Морита  хотел, чтобы каждый человек имел доступ к “ персональному переносному звуку”, и его  компания  создала  мини-плейер  Walkman,  который можно носить с собой.  История  бизнеса  насчитывает  массу  таких  примеров удачного предвидения потребностей рынка.

                  Формулировка  миссии  компании  должна   отражать   предвидение компании  и  направление  ее  развития  на  ближайшие  десять-двадцать  лет.

     В заключение следует отметить, что  для  достижения  компанией  поставленных целей  необходимо  наличие  сильных  связей  внутри   организации,   которые определяли бы  общую  стратегию,  структуру  и  стиль  менеджмента.  Основой стратегии любой  фирмы  должно  являться  стремление  достигнуть  устойчивых лидирующих позиций, добиться  технологической,  социальной  и  маркетинговой конкурентоспособности за счет постоянного развития.

     В современных условиях бизнеса особое  требование  предъявляется

к стилю предпринимательства –  постоянное стремление к лидерству.  Менеджеры,участники предпринимательства, должны думать и действовать  так,  как  будто это их собственная компания. Процесс принятия решений  должен  быть  быстрым благодаря координации  деятельности  всех  подразделений.  Сильной  стороной компании должна стать системная интеграция, ориентированная  на  поддержаниеконкурентоспособности продукции при принятии любых решений.

     Только  учитывая эти  положения,  компания  сможет  успешно  достичь

поставленных  целей  и,   следовательно,   эффективно   развивать   основное

направление своей деятельности в условиях меняющейся макросреды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ.

          КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

     Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

          Методы контроля. Основной метод контроля - это проверка. Проверка предполагает сочетание документального анализа с изучением дел непосредственно на месте. По характеру проверки подразделяют на массовые, комплексные, выборочные, разовые. Они бывают плановые и внеплановые.

     Массовые  проверки широко используются на практике. Целью такой проверки является детальное выяснение положения дел и создание условий для

оперативного  устранения недостатков. Для достижения целей массовой проверки она должна проводиться по заранее разработанному плану и быть достаточно детально организована.

     Другой  метод контроля - это наблюдение. Этот метод является своеобразнымкомплексом целенаправленных действий, способом выявления резервов, значимых тенденций.

     Среди методов контроля стоит назвать  такие как: обсуждение отчетов, ревизия, обследование конкретных производственных операций и ряд других.

     Следует отметить такую тенденцию в развитии методов контроля. В отличие от всей системы управления, где развитие идет в сторону усиления роли экономических методов, в реализации функции контроля явно преобладают организационно-административные факторы.

         Как один из методов контроля  Мескон выделяет, так называемый,

предварительный контроль. По его книги следует, что некоторые наиболее важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления, например, планирование или создание организационных структур, так как они осуществляют предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называют предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

     Основными инструментами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. К объектам предварительного контроля относятся ресурсы организации: человеческий потенциал, материальные  и финансовые средства.

         Важнейшим средством контроля  как предварительного так и  всех остальных видов "является  бюджет, который осуществляет также  функцию планирования. Бюджет дает уверенность в том, что когда организации потребуются средства, то эти средства у нее будут. Бюджеты также устанавливают предельные уровни затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои средства до конца

         Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложения по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления требуется обратная связь.

     Обратная  связь, в том смысле, в котором  этот термин используется здесь,

  это данные о полученных результатах.  Простейшим примером обратной  связи

является  сообщение начальника подчиненным  о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Это необходимо в молодой компании с низкой компетентностью у персонала, но даже если неопытен и руководитель, то все равно это большой плюс, так как все будут совершать только одну ошибку – ошибку руководителя, а значит не будет множества не отслеженных ошибок и не будут достигаться своеобразный синергетический эффект. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

         При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат.

       В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и плановые результаты,  руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня  результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность можно измерять точно и объективно.