Поиск наилучшего решения

   Примером  использования этих двух подходов служит ситуация в одной химической компании,, перед ко торой встала проблема замены внезапно умершего исполнительного вице-президента. Все сходились на том, что покойный был одним из творцов этой компании, но все были согласны и с тем, что он был настоящим самодуром и тираном, который выжил из компании всех более или менее независимых людей. Таким образом, проблема, как ее видело руководство компании, заключалась в том, чтобы принять решение, что нужно—либо вообще упразднить должность, которую, занимал покойный, либо взять на его место такую же "сильную личность", какой был сам покойный. Но если принять первый вариант решения, кто же будет управлять компанией? А если второй — что же, терпеть очередного тирана?    

   Вопрос  о том, что же произойдет, если ничего не делать, выявил первых, что проблема заключается в отсутствии у компании высшего руководителя, и, во-вторых, что необходимо все же предпринять в связи с этим какие-то действия. Если не делать ничего, компания останется без высшего руководителя. И рано или поздно (скорее — рано) она придет в упадок.  

   Последовавший затем вопрос о том, что можно было бы сделать десять лет тому назад, позволил руководству компании понять, что исполнительный вице-президент, его функции и его личность вообще не представляют собой ни какой проблемы. Проблема заключалась в том, что у компании был президент, который лишь назывался президентом, но в действительности таковым не являлся. Несмотря на то, что исполнительный вице-президент должен был принимать какие-либо решения и брать на себя полную ответственность за эти решения, ему приходилось учитывать, что верховной властью и ее символами облечен все же президент, который, надо сказать, весьма ревностно отстаивал

   свои  права, хотя, в сущности, давно уже  отказался от них. Все, что можно  было сделать десятью годами раньше, чтобы обеспечить для компании возможные выгоды от сильного характера бывшего исполнительного вице-президента и защитить компанию ото всех его недостатков, — это потребовать четкого определения его полномочий и ответственности как высшего руководителя. Затем можно было бы обеспечить определенные "конституционные гарантии": организацию коллективного руководства компанией; назначение ответственными за формулирование целей компании нескольких вице президентов, которые выполняли бы роль своеобразного "комитета планирования"; или децентрализацию производственных подразделений компании. Таким образом,

   этот  анализ позволил сделать вывод: первое, что следует сделать, это упразднить должность президента компании. После  того как это сделано, можно будет  решить появившуюся проблему. Второй шаг в определении проблемы состоит в том, чтобы определить условия для ее решения.   

   Цели  такого решения стоит тщательно  продумать.

   В случае замены умершего исполнительного  вице-президента цели решении этой проблемы были достаточно очевидными. Компания нуждалась в эффективном

   топ менеджменте. Необходимо было предотвратить "воспроизводство” тирании в лице одного человека. Кроме того, необходимо было предотвратить "воспроизводство" периодов безвременья, когда у компании отсутствует лидер, т.е. требовалось обеспечить преемственность власти в компании.    

   Первая  цель продиктовала решение, которому отдавали предпочтение, которые из вице-президентов: неформальный комитет, состоящий из функциональных вице-президентов, имеющих  достаточную степень независимости  от номинального президента. Вторая цель подсказала решение, которое пришлось по душе председателю Совета директоров компании: заполнение вакантной должности исполнительного вице-президента. Третья цель требовала (какой бы ни была организация топ менеджмента компании) создания децентрализованных производственных подразделений компании для подготовки и

   “проверки в деле" будущих топ менеджеров.   

   Цели  решения всегда должны соответствовать  целям бизнеса и в конечном cчете должны фокусироваться на эффективности предприятия и результатах его деятельности. Они всегда должны балансировать и гармонизировать кратко- и долгосрочные перспективы развития предприятия. Они всегда должны принимать во внимание и бизнес как единое целое, и отдельные виды деятельности, которые включает в себя этот бизнес.  

   В то же время необходимо тщательно  продумать правила, которые ограничивают принимаемое решение. Каковы принципы, политика и правила поведения,

   вторым  мы должны следовать? Это может быть, например, традиционное правило компании: никогда долг по банковским кредитам не может быть больше половины оборотных средств. Это может быть принцип: никогда не брать на работу человека со стороны без предварительного рассмотрения его кандидатуры всеми менеджерами компании. Может учитываться и требование воспитания хороших менеджеров, отвергающее саму возможность появления в организации так называемых "кронпринцев". Это может быть и принятая в компании политика: любые «изменения в конструкции выпускаемых изделий в первую очередь должны передаваться на рассмотрение производственному и маркетинговому отделам и лишь затем передаваться в конструкторский отдел для их реализации.   

   Четкое  и заблаговременное формулирование таких правил совершенно необходимо, поскольку во многих случаях принятие правильного решения требует изменения традиционных для компании подходов и политики. Если у менеджера нет четкого представления о том, что и почему он хочет изменить, возникает опасность, что он будет пытаться в одно и то же время изменить и сохранить устоявшуюся в его компании практику.  

   Правило, о котором мы говорим, — это, по сути, некая система ценностей, в  рамках

   которой должно приниматься решение. Эти ценности могут быть моральными

   и культурными, они могут представлять собой цели компании или принятые в этой

   компании принципы ее структуры. В совокупности они составляют некую этическую

   тему. Такая система не решает, какими должны быть последовательность и давление действий, — она лишь решает, какими эта последовательность и направление  действий не должны быть. Менеджерам часто кажется, что известное Золотое правило "Поступай с другими так же, как ты хочешь, чтобы они поступали с тобой" является руководством к действию. Однако они заблуждаются, поскольку Золотое правило указывает на то, что не следует делать. Исключение неприемлемой последовательности действий само по себе служит важной предпосылкой для принятия правильного решения. Не исключив из рассмотрения все неприемлемые варианты, мы просто «утонули" в их огромном множестве и парализовали свою работу.    
 

   Анализ проблемы 

   Нахождение  правильного вопроса, постановка целей  и определение правил все это  составляет первую фазу процесса принятия решения и дает возможность определить проблему. Следующей фазой будет анализ проблемы: ее классификация и поиск соответствующих фактов.  

   Классификация проблемы требуется для того, чтобы  узнать, кто должен принимать решение, к кому следует обратиться за помощью  в принятии такого решения, а кого нужно просто проинформировать. Не выполнив предварительно классификацию проблемы, мы существенно увеличим вероятность принятия не эффективного окончательного решения, поскольку только классификация может показать, кто и что должен сделать, чтобы превратить принятое решение в эффективное действие.

   Принципы  классификации обсуждались нами раньше. Существует четыре таких принципа: временная перспектива решения (отрезок времени, в течение которого соответствующее решение будет сказываться на определенном ходе событий в данной организации, а также насколько быстро от этого решения можно отказаться); влияние решения на другие сферы и функции бизнеса; число качественных факторов, которые принимались во внимание при принятии решения; уникальность или, наоборот, периодичность данного решения. Уже сама по себе эта классификация позволяет гарантировать, что принятое решение не просто устраняет какую-то сиюминутную или локальную проблему (тем более, за счет появления других проблем), а действительно является ценным вкладом в бизнес в целом. Это объясняется тем, что предлагаемая классификация "сортирует" проблемы в соответствии с их корреляцией не только с глобальными целями данного бизнеса, но и с целями того компонента бизнеса, которым занимается конкретный менеджер (что дает возможность этому менеджеру взглянуть

   на "свою" проблему с точки зрения всего предприятия).  

   "Пользуйтесь  фактами" — вот важнейшая  рекомендация, которую дают авторы  большинства работ, посвященных  процессу принятия решений. Но  этой рекомендацией нельзя воспользоваться,  пока проблему не определили  и классифицировали. До тех пор ни о каких фактах не может быть и речи — известны только данные, но не факты. Определение и классификация проблемы дают возможность выяснить, какие данные имеют отношение к проблеме (т.е. являются фактами), а какие — нет. Определение и классификация проблемы позволяют менеджеру исключить из рассмотрения то, что, может быть, и интересно, но не имеет отношения к проблеме. Они позволяют ему сказать, какая информации представляет для него ценность, а какая лишь уводит от решения проблемы.  

   Собирая факты, менеджер должен задать себе вопрос: "Какая информация мне нужна для принятия этого решения?" Он должен решить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается решить, и в какой мере можно доверять этим данным. Он должен уяснить, какая еще информация ему потребуется, и сделать все от него зависящее для получения этой информации. Эти задачи ни в коей мере нельзя назвать механическими или рутинными. Сама по себе эта информация требует квалифицированного и творческого анализа. Эту информацию нужно внимательно исследовать, пытаясь выяснить, что может за ней скрываться (возможно, явления, лежащие в основе этой информации, укажут даже на то, что сама проблема определена неправильно или, по крайней мере, неправильно, классифицирована). Иными словами, "получение фактов" — только часть дела. Использование собранной информации как средства проверки правильности выбранного подхода в целом, — по меньшей мере, столь же важная задача. Один ежемесячник, посвященный проблемам торговли, попал в весьма сложную финансовую ситуацию. По мнению руководства, проблема сводилась к выбору оптимальных тарифов на рекламу. Однако анализ имеющихся фактов и данных показал нечто такое, что явилось полной неожиданностью практически для всех сотрудников этого ежемесячника: успех журнала целиком за- висел от того, в какой мере он был для своих подписчиков источником новостей. В распоряжении подписчиков было великое множество увесистых ', журналов на темы торговли. Главное же, в чем нуждались подписчики это не большие информационные заметки, и чем больше тот или иной журнал соответствовал этому требованию, тем большей популярностью он пользовался. Таким образом, как по своему формату, так и по содержанию этот журнал, должен как можно больше походить на подборку новостей. В результате анализа читательских предпочтений проблему сформулировали заново:" как нам стать "журналом новостей"? Решение оказалось достаточно простым: нужно превратиться из ежемесячника в еженедельник. Как показали дальнейшие события, это решение было абсолютно правильным. Ум менеджера никогда не будет возможности собрать все факты, которые ему  следовало бы иметь. Поэтому большинство решений основано на неполном знании — либо из-за отсутствия необходимой информации, либо из-за того, что ее получение требует слишком большого времени и денег. Впрочем, чтобы решение было достаточно эффективным, вовсе не обязательно иметь в своем распоряжении все факты; однако необходимо знать, какой информации вам не хватает, чтобы судить о величине риска, связанного с отсутствием этой информации, а  также о степени точности и строгости, которую допускает предлагаемый ход событий. Нет ничего более коварного — и, увы, более типичного, — чем попытки принимать точные решения на основе весьма приблизительной и неполной информации. Если нужную информацию получить нельзя, необходимо выдвигать какие-то предположения. И лишь дальнейшие события покажут, были эти предположения обоснованными или нет. К менеджеру, принимающему решения,