Поиск наилучшего решения

   единственно правильным. В таком случае необходимо предпринять (в рамках принятого решения) меры для повышения квалификации исполнителей. Или, если это возможно, привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией. Это утверждение может показаться очевидным, однако менеджеры едва ли не ежедневно принимают решения, планируют процедуры или вырабатывают стратегии, даже не потрудившись задаться

   вопросом, располагают ли они ресурсами (в первую очередь — человеческими) для реализации своих планов.  

   Ни  в коем случае не следует принимать  ущербных решений лишь потому, что

   соответствующая организация не располагает людьми, способными реализовать

   оптимальное решение. Решение всегда должно находиться между истинными альтернативами, т.е. между такими вариантами действий, каждый из которых способен адекватно решить возникшую проблему. И если эту проблему можно решить,

   лишь  потребовав от людей больше, чем то, на что они реально способны, нужно либо предоставить этим людям необходимые им знания и навыки, либо поручить решение проблемы другим людям, обладающим необходимыми для этого знаниями и навыками. Таким образом, "решить проблему" вовсе не значит найти способ ее решения лишь "на бумаге". Нужно подумать и о том, как это решение будет реализовано на практике и кто его будет выполнять.  
 
 
 
 

   Как сделать, чтобы решение  было эффективным  

   Наконец, необходимо сделать так, чтобы выполнение решения было достаточно эффективным.   

   В наши дни много времени тратится на то, чтобы убедить других в правильности принятого решения (или, как часто говорят, "продаже" решения). Напрасные потери времени! Пытаться "продать" решение — это значит не делать ничего и делать чересчур много. Пытаясь "продать" решение, мы как бы предполагаем, что сам факт его "покупки" означает высокое качество этого решения. Однако уже сама сущность решения менеджера заключается в том, что его должны применять другие люди, — только в этом случае решение будет эффективным. Любое решение менеджера всегда относится к тому, что должны делать другие люди. А в таком случае одного лишь факта его "покупки" этими людьми может оказаться недостаточно. Это решение должно стать их собственным решением.   

   Говоря  о "продаже" решения, мы также подразумеваем, что правильное решение должно полностью отвечать ожиданиям "клиента". Однако это чрезвычайно опасное заблуждение. Правильно решение или нет, это зависит исключительно от существа решаемой проблемы — "клиент", его желания и вкусы здесь совершенно ни при чем. Если решение правильно, "клиента" нужно убедить в его необходимости, нравится оно ему или нет.  

   Если  на "продажу" решения требуется  какое-то время, значит это решение  не

   до  конца продуманно и вряд ли окажется эффективным. Тем не менее, презентация конечных результатов не должна слишком волновать менеджера — в соответствии со старейшим и самым фундаментальным правилом ораторского искусства решение следует всегда представлять людям на том языке, который они понимают и которым пользуются.

   Несмотря на некоторую сомнительность термина "продажа решения", акцент на слове "продажа" указывает на важный факт: уже в самой природе управленческих решений заложена зависимость их эффективности от действий других людей. Менеджер, "принимающий решение", на самом деле ничего такого не делает. Он лишь обозначает проблему. Он ставит цели и излагает правила. Он определенным образом классифицирует решение и собирает информацию. Он отыскивает альтернативные решения, оценивает их и выбирает лучшее. Но чтобы осуществить решение, необходимо соответствующее действие. Менеджер не в состоянии самостоятельно воплотить принятое решение в жизнь. Он лишь может рассказать другим, что те должны сделать и мотивировать их для выполнения не обходимых действий. И лишь после того как они выполнят надлежащие действия, можно будет говорить о фактическом выполнении решения.  

   Итак, чтобы превратить решение в соответствующее  действие, необходимо, чтобы люди поняли, каких изменений поведения от них ожидают и на какие изменения  в поведении тех, с кем они работают, им следует рассчитывать. То, чему им придется научиться, — лишь минимум, необходимый для того, чтобы они было способны действовать по-новому. Яркий образец плохого стиля в принятии решений — попытки представить решение таким образом, будто оно требует от людей учиться всему заново, "с нуля", или выработать для себя совершенно новые имидж. Основной принцип эффективного доведения принятого решения до работников — информировать их лишь о наиболее существенных изменениях, причем сообщать им об этом следует в четкой, точной и не допускающей неоднозначного толкования форме. Другими словами, это проблема экономии и точности.  

   Но  мотивация является проблемой психологии и потому подчиняется несколько  иным правилам. Она требует, чтобы  любое решение стало "своим решением" для людей, которым предстоит воплотить его в жизнь. Это, в свою очередь, означает, что они должны участвовать в принятии такого решения, причем такое участие должно быть "ответственным".  

   Они, разумеется, не обязаны принимать участия в определении проблемы.

   Прежде всего потому, что самому менеджеру неизвестно, кто будет участвовать в

   этом процессе, до тех пор, пока не выполнены этапы постановки проблемы и классификации решения, — лишь после этого ему становится понятно, каким

   будет воздействие принятого решения  и кто попадет в сферу этого  воздействия.

   Участвовать вовсе необязательно (и, как правило, даже нежелательно) на этапе сбора  информации. Но люди, которым придется выполнять принятое решение, должны всегда принимать участие в разработке альтернативных решений. Нередко бывает так, что это помогает повысить качество окончательного решения, выявляя какие-то моменты, которые могли ускользнуть от внимания менеджера, обнаруживая скрытые трудности и указывая на имеющиеся, но не используемые ресурсы.  

   Именно  потому, что решение влияет на работу других людей, оно должно помогать этим людям достичь своих целей, облегчать их работу, повышать производительность их труда, способствовать творческому подходу, развивать у них ощущение значимости того, чем они занимаются. Цель этого решения вовсе не сводится лишь к тому, чтобы облегчить работу менеджера, повысить эффективность его труда или сделать так, чтобы он получал большее удовлетворение от своей работы.   

   Новые инструменты, используемые в процессе

   принятия  решений  

   Ничто из того, о чем я говорил до сих пор по поводу. принятия решений, не

   является  новым — напротив, я напомнил лишь о том, что известно уже давным-давно. Однако, несмотря на то, что многие менеджеры  с успехом пользуются на практике методом принятия решений, лишь очень немногие из них осознают, что именно они делают.  

   Тем не менее, два появившихся сравнительно недавно новшества делают чрезвычайно важным понимание этого процесса каждым менеджером. Во-первых, каждому менеджеру теперь доступен совершенно новый набор инструментов, существенно облегчающих процесс принятия решений. Речь идет о весьма мощных И  ценных инструментах. Но ими невозможно пользоваться достаточно эффективно, если менеджер не понимает их назначения.  

   Во-вторых, новая технология быстро смещает грань между тактическими и стратегическими решениями. Многие решения, которые всегда считались тактическими (а то и вообще рутинными), быстро становятся стратегическими решениями с далеко идущими последствиями, оказывающими огромное воздействие и включающими множество качественных соображений, — иными словами, они становятся решениями "высшего порядка". Решения можно принять успешно и эффективно только в том случае, если менеджер знает и понимает, что он делает и как часто он будет это делать.  

   Новые инструменты, о которых здесь  пойдет речь, появились под названием "Исследование операций". Это название способно ввести в заблуждение, поскольку никаких "исследований" и "операций" здесь нет и в помине. Это инструменты систематического, логического и математического анализа и синтеза. В сущности, не совсем правильно говорить, что эти инструменты новые: они мало чем отличаются от инструментов, использовавшихся средневековыми логиками-символистами, например Сен-Бонавентурой. Действительно новы буквально несколько логических и математических методов.  

   Таким образом, недостаточно лишь обучить  людей использованию этих новых  инструментов, а затем поручить им принимать управленческие решения. Управленческие решения, как и раньше, должны приниматься менеджерами. И эти решения должны по-прежнему основываться на рассуждениях и умозаключениях. Однако эти новые инструменты могут оказать нам существенную помощь на определенных фазах процесса принятия решений.  

   Относительно  любого нового инструмента прежде всего важно указать, чего с его помощью нельзя делать. Исследование операций и все их методы — математический анализ, современная символьная логика, математическая теория информации, теория игр, теория вероятностей и т.п. — совершенно неприменимы на этапе определения проблемы. Они не помогут вам определить правильный вопрос. Они не помогают ставить цели для решения. Точно так же, они не помогают устанавливать правила. Вряд ли они помогут вам выработать перечень действий, соответствующий наилучшему решению; более того, сами по себе они не могут сделать решение эффективным. А ведь указанные фазы являются самыми важными в процессе принятия решений.   

   Тем не менее, новые инструменты окажут значительную помощь на двух промежуточных стадиях — анализа проблемы и разработки альтернативных вариантов.Они помогают отыскивать и выявлять скрытые (не лежащие на поверхности) картины поведения бизнеса и его окружения — в том числе и те, которые еще не попали в поле зрения или в сферу восприятия менеджера. Таким образом, они помогают выявить альтернативные варианты действий. Они могут подсказать, какие факторы

   имеют отношение к рассматриваемой  проблеме (т.е. являются фактами), а какие  неимеют (т.е. являются просто данными). Они могут показать степень надежности имеющихся данных и подсказать, какие дополнительные данные потребуются, чтобы сделать разумный вывод. Они могут показать, какие ресурсы потребуются в любом из вариантов действий и какой вклад потребуется со стороны каждого отдельного компонента или функции. Их можно использовать для выявления ограничений каждого выработанного варианта действий, его рисков и вероятностей. Они могут показать, какое влияние данное действие окажет на другие сферы, компоненты или функции, определить взаимосвязь между входом и выходом, установить местонахождение и природу так называемых "узких мест". Они могут связать воедино работу и вклад каждой функции или компонента с работой и вкладом всех остальных функций или компонентов и показать, как это суммарное воздействие сказывается на поведении и результатах бизнеса в целом.   

   Следует также отметить, что новые инструменты  таят в себе определенную опасность. Действительно, в случае ненадлежащего их использования они могут стать потенциальным источником неправильных решений. Именно потому, что эти новые инструменты позволяют выполнять конкретный и вполне определенный анализ проблем, которые раньше поддавались лишь весьма приблизительному определению, их можно по ошибке использовать для "решения" проблем какой-то одной небольшой области или одной функции за счет других областей или функций — или даже бизнеса в целом. Их можно по ошибке использовать и для "субоптимизации", как ее называют технические специалисты. Очень важно подчеркнуть, что практически все проблемы, которые приводились до сих пор в литературе в качестве примеров применения "исследования операций", на самом деле являются проблемами, которые никогда не должны решаться сами по себе, поскольку такое решение неизбежно приведет к серьезной "субоптимизации". В действительности надлежащее использование этих инструментов возможно лишь в том случае, если поначалу они применяются к анализу и определению характеристик бизнеса в целом. Лишь в этом случае их можно эффективно использовать для анализа отдельных проблем и для улучшения отдельных решений.

   Наконец, новые инструменты обещают помощь в тех случаях, когда вы хотите пояснить другим, какие действия от них требуются и чего им следует ожидать от своих коллег. Математическая теория информации уже в состоянии предоставить в наше распоряжение инструменты, позволяющие идентифицировать значимое и новое отклонение в картине действий и дать этому отклонению четкое символьное определение.   

   В сущности, это информационные инструменты, т.е. инструменты для обработки  информации, а не для принятия решений. Именно как информационные инструменты они идеальны. Впрочем, вряд ли будет большим преувеличением ожидать, что через каких-нибудь 10 — 20 лет эти новые инструменты логического и математического анализа придут на смену традиционным методам финансового учета, которые так хорошо знакомы нам сегодня.   

   Преимущество  новых инструментов в том, что  они не просто описывают то или  иное явление, а поднимают вопрос о том, что лежит в основе этого  явления. Они сфокусированы на действии, показывая, какие возможны альтернативные варианты действий и что подразумевает каждый из этих вариантов. Таким образом, они дают нам возможность принимать решения с высокой степенью рациональности в том, что касается дальних перспектив, риска и вероятности. Именно такая информация требуется каждому менеджеру для постановки целей, позволяющих сделать наиболее весомый вклад в развитие бизнеса, и для самоконтроля. Традиционные формы бухгалтерского и финансового учета по-прежнему будут необходимы для составления финансовых отчетов, предназначенных для владельцев акций, подсчета налогов и т.п. Управленческая информация, однако, будет все чаще иметь математический и логический характер.