Поиск наилучшего решения

   применимы известные слова врачей: "Лучший диагност — не тот, кто ставит наибольшее количество правильных диагнозов, а тот, кто умеет своевременно заметить ошибочность своего диагноза и вовремя его исправить". Для этого, однакоменеджер должен знать, не знать на каком именно этапе нехватка информации заставила его сделать предположения. Другими словами, он должен четко определить границы неизвестного.  

   Выработка альтернативного  решения

   Выработка нескольких взаимоисключающих решений  по каждой проблеме должна стать незыблемым правилом поведения менеджера. В  противном случае возникает опасность оказаться в ловушке ложной альтернативы "либо — либо" Большинство людей наверняка запротестуют, если им сказать: "Все в мире имеет либо зеленый, либо красный цвет". Но большинство из нас ежедневно соглашаются со столь же нелепыми утверждениями — и действуют в соответствии с ними. Ничто не встречается так часто как путаница между истинным противопоставлением — например, "зеленый" и "не зеленый", — которое заключает в себе огромное множество вариантов, и сопоставлением (сравнением) — например, "зеленый и красный", — которое указывает лишь на два из множества вариантов. Эта опасность усиливается весьма распространенной у людей привычкой сосредоточиваться на крайностях. Все варианты цветов действительно выражаются

   в "черном и белом " — однако не содержатся в нем. Тем не менее, когда мы говорим 'черный или белый ", то при этом как бы полагаем, что определили весь диапазон (просто потому, что указали его границы).  

   У небольшой компании, занимающейся выпуском сантехнического оборудования, безнадежно устарел завод. Перед компанией возникла угроза полной утраты рыночных позиций в отрасли, характеризующейся высоким уровнем конкуренции и чувствительностью к ценам. Руководство компании, не долго думая, решило закрыть этот завод, И поскольку они не удосужились рассмотреть другие решения, было решено строить новый завод. Это решение привело в конце концов к банкротству компании. А ведь из того, что их завод устарел, следовало лишь, что производство на нем необходимо прекратить. Однако было множество вариантов дальнейших действий: например, выбрать субподрядчика для выпуска изделий, на которых специализировалась компания, или

   стать дистрибьютором другого изготовителя сантехнического оборудования,

   еще не представленного на данной территории. Каждый из этих вариантов достоин самого пристального внимания руководства, которое отдает себе отчет в опасностях, связанных со строительством нового завод. Тем не менее, руководство компании с самого начала игнорировало эти варианты, а когда спохватилось, было уже слишком поздно.   

   Еще одним примером может служить  крупная железная дорога перед руководством которой встала проблема резкого наращивания объема железнодорожных перевозок (речь идет о послевоенных годах). Было совершенно очевидно что для этого необходимо наращивать производственные мощности) Узким местом представлялась крупнейшая сортировочная горка этой компании . Эта горка была расположена на полпути между главными терминальными пунктами железнодорожной станции. Заторы на этой горке принимали такие масштабы, что железнодорожные составы в ожидании обслуживания растягивались на многие мили по обе стороны от нее, а ожидание обслуживания нередко занимало целые сутки. Очевидным решением проблемы было укрупнение сортировочной горки. И это действительно было сделано (стоимость работ составила многие миллионы долларов). Но компании так и не удалось воспользоваться плодами этой реконструкции, поскольку две вспомогательные сортировочные горки, находившиеся между основной горкой и двумя упоминавшимися терминалами (соответственно к северу и к югу), попросту не справлялись с дополнительными нагрузками на них после ввода в действие

   реконструированной  основной горки. Более того, как вскоре выяснилось, проблема изначально заключалась не в основной горке, а в ограниченной пропускной способности вспомогательных горок. Оказалось, что основная горка еще до реконструкции была в состоянии справиться с существенно возросшими объемами сортировки составов — если бы позволяла пропускная способность вспомогательных горок. А реконструкция вспомогательных горок обошлась бы всего в одну пятую суммы, затраченной на реконструкцию основной горки.  

   Эти примеры наглядно демонстрируют  ограниченность воображения большинства  из нас. Мы склонны видеть какую-то одну картину, считая ее самой правильной (если не единственной). Поскольку компания всегда сама занималась выпуском продукции, она склонна рассматривать варианты, связанные лишь с продолжением выпуска. Поскольку прибыль всегда рассматривалась как разница между отпускной ценой и себестоимостью, единственным способом повысить прибыльность является сокращение последней. О возможности заключения субподрядного договора или изменения номенклатуры продукции руководство даже не задумывается.  

   Альтернативное  решение — единственный способ перенести наши базовые предположения на сознательный уровень, заставить себя проанализировать их и проверить их достоверность. Альтернативное решение — это не гарантия мудрости и принятия исключительно верных решений. Но они, по крайней мере, ставят определенные препятствия перед поспешным принятием неправильных решений, заставляя нас всесторонне обдумывать проблему.  

   Альтернативное  решение — в сущности, наш единственный инструмент мобилизации и тренировки воображения. Он является сердцевиной того, что принято называть "научным методом". Одной из характеристик по-настоящему первоклассного ученого является то, что он всегда рассматривает альтернативное объяснение изучаемых им явлений, даже если на первый взгляд они кажутся ему достаточно знакомыми и не вызывают особых сомнений.  

   Разумеется, сам по себе поиск и рассмотрение альтернативных вариантов вовсе  не наделяют человека воображением, которого ему подчас недостает. Однако большинство  из нас обладают огромными скрытыми резервами воображения, которыми крайне редко пользуются. Слепого, конечно же, не научишь видеть. Удивительно, однако, насколько бывает слеп вполне зрячий человек и насколько ярче мы воспринимали бы окружающую нас действительность, если бы систематически тренировали свое зрение и внимание. Аналогично поддается тренировке и развитию наше "мысленное зрение™, умственное восприятие действительности. Самым доступным для этого методом является систематический поиск и выработка альтернативных вариантов решения тех или иных проблем.  

   Какой будет эта альтернатива, зависит от конкретной проблемы. Но одним из возможных вариантов решения всегда является отсутствие каких-либо действий. Решение не предпринимать никаких действий столь же полноценная альтернатива, как и решение предпринять то или иное действие. Тем не менее, лишь немногие люди учитывают возможность такой альтернативы. Они, например, полагают, что, не предпринимая никаких действий, можно избежать принятия "неприятных" решений. Единственный способ уберечь их от подобного самообмана — разъяснить те последствия, которые появятся в результате решения не предпринимать никаких действий.   

   Действие  на любом предприятии всегда сродни хирургическому вмешательству в  живой организм. Как правило, это  означает, что людям придется изменить свои привычки, свой образ действий, свои взаимоотношения, свои цели или инструменты, с помощью которых они привыкли достигать этих целей. Даже если изменение кажется несущественным, всегда есть опасность настоящего шока. Здоровый организм способен гораздо легче противостоять такому шоку, чем больной: действительно, понятие "здоровый", применительно к организации предприятия, означает способность достаточно легко, не травмируясь, воспринять большинство изменений. Тем не менее, многое зависит и от хирурга: хороший хирург никогда ничего не вырежет без крайней необходимости.   

   Уверенность в том, что любая проблема всегда требует какого-то действия, сама по себе чистой воды предрассудок.  

   В течение 20 лет одна крупная судостроительная компания испытывала большие затруднения, связанные с заполнением одного из вакантных мест в топ менеджменте этой компании. Им все никак не удавалось подыскать человека, подходящего для этой должности. И кто бы ни занимал ее, рано или поздно он начинал испытывать серьезные трудности, возникали конфликты и все заканчивалось очередным увольнением. Другими словами, в течение 20 лет эту должность, по сути, так никто и не занимал. И вот, на 21 году этой эпопеи новый президент компании спросил: "А что, собственно, произойдет, если, вообще упраздним эту должность?" И сам себе ответил: "Да ничего страшно„

   не  произойдет!" В конце концов, так  оно и оказалось: должность, которая  по началу имела какой-то смысл, со временем его утратила, а потому отпала необходимость  и в самой этой должности.  

   При решении любых проблем в организации особенно важно, чтобы всегда рассматривалась так называемая "пустая" альтернатива, т.е. альтернатива, не предусматривающая никаких действий, поскольку именно в этом случае традиционный образ действий и позиции, отражающие скорее прошлые, а не нынешние потребности, сильнее всего сказываются на видении и воображении руководства этой организации. Кроме того, существует опасность почти автоматического разрастания управленческих слоев и уровней, которое будет продолжаться до бесконечности, если, решая вопрос о том, как заполнить ту или иную вакантную должность, мы не будем каждый раз рассматривать — в качестве альтернативного варианта — возможность не заполнять ее вообще.  

   Поиск наилучшего решения  

   Только  на этой стадии менеджер должен попытаться определить оптимальное решение. Если до сих пор он действовал в соответствии с изложенными здесь рекомендациями, у него к этому моменту уже должно быть либо несколько вариантов, каждый из которых способен достаточно эффективно решить соответствующую проблему и из которых он может выбрать самый подходящий, либо полдюжины (или около того) решений, каждое из которых далеко от совершенства и отличается от остальных лишь типом присущих ему недостатков. Ситуация, когда в распоряжении есть лишь одно-единственное решение, является достаточно редкой. Более того, когда анализ проблемы приводит к столь комфортной ситуации, есть все основания полагать, что найденное решение — не что иное, как более или менее удачная маскировка чьего-то предвзятого мнения.  

   Есть  четыре критерия для выбора лучшего из возможных решений.

   1. Риск. Менеджер должен сравнить  возможный риск и ожидаемый  выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы. Не бывает ни действий, вообще лишенных риска, ни даже бездействия, лишенного риска. Главное же, однако, не сам по себе ожидаемый выигрыш и не сам по себе прогнозируемый риск — важно соотношение между выигрышем и риском. Таким образом, каждая альтернатива должна содержать оценку связанных с нею шансов.

   2. Экономия усилий. Какой из возможных  вариантов действий обещает наилучшие результаты при наименьших усилиях, обеспечит проведение требуемых изменений с наименьшими потерями для организации? Слишком многие менеджеры привыкли стрелять из пушек по воробьям, т.е. не считаться с затратами во имя достижения нужного результата. Другие, впрочем, впадают в другую крайность: стреляют из рогаток по танкам.

   ' 3. Фактор времени. Если ситуация  не терпит отлагательства, предпочтительным  вариантом действий является тот, который "драматизирует" решение и доводит до сведения каждого в организации, что происходит нечто важное. Если же предполагается применение длительных, планомерных усилий, следует отдать предпочтение медленному старту, обеспечивающему постепенный набор "импульса силы". В ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должно тотчас же переключить внимание организации на

   новую цель. В других случаях главное  — сделать первый шаг.  

   Решения, связанные с фактором времени, вообще чрезвычайно трудно систематизировать. Они с трудом поддаются анализу и в значительной мере зависят от восприятия. Впрочем, можно дать одну рекомендацию. В тех случаях, когда менеджеру требуется изменить свое видение ситуации, чтобы выполнить что-то новое, лучше всего постараться сразу охватить картину в целом, полную программу, конечную цель. Когда же от него требуется лишь изменить свои привычки, лучше всего продвигаться к цели шаг за шагом, приступить к делу спокойно, не торопясь, делать — по крайней мере вначале-

   не  больше того, что абсолютно необходимо.

   4. Ограничения ресурсов. Самым важным ресурсом, ограничения которого следует рассмотреть в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Можно утверждать, что никакое решение не будет лучше тех людей, которым предназначено претворять его в жизнь. Их кругозор, компетентность, квалификация и понимание ситуации определяют в первую очередь, будет или не будет выполнено задание. Выбранный вариант действий может потребовать от исполнителей такого уровня мастерства, знаний и компетенции, который превосходит их действительные нынешние возможности. Тем не менее, этот вариант может быть