Планирование людских  ресурсов по существу представляет собой  применение процедур планирования для  комплектации штатов и персонала. На исследуемом предприятии не практикуется стабильное планирование потребности  в трудовых ресурсах, за исключением  случаев открытия новых филиалов, когда планируется вся деятельность нового подразделения, в том числе  и трудовая.

Планирование  должно включать в себя следующие  этапы:

- Оценка наличных ресурсов.

- Оценка будущих потребностей.

- Разработка программы  удовлетворения будущих потребностей.

Набор.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта  работа должна проводиться буквально  по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый  объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в  газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах. Также рекомендуется  приглашать местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные  в будущем вакансии.

Внутренний набор - набор  внутри своей организации. Продвижение  по службе своих работников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный  климат и усиливает привязанность  работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в  существование зависимости их служебного роста от степени эффективности  работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода  к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отбор кадров

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки.

В большинстве случаев  выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения  людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько  они должны производить, когда и  стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число  прогулов значительно возрастает.

Структура заработной платы в организации  определяется с помощью анализа  обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также  производительности и прибыльности организации. Помимо заработной платы  организация должна предоставлять  своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как  оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а  также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Подготовка  кадров 

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой  производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных  новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также  проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и  требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает  в организацию. Во-вторых, когда служащего  назначают на новую должность  или когда ему поручают новую  работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно  приспосабливать к требованиям  профессии и организации. Некоторые  основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

- Для обучения нужна  мотивация. Люди должны понимать  цели программы, каким образом  обучение повысит их производительность  и, тем самым, их собственное  удовлетворение своей работой.

- Руководство должно создать  климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение  учащихся, их активное участие  в процессе обучения, поддержку  со стороны преподавателей, желание  отвечать на вопросы.

- Если навыки, приобретаемые  посредством обучения, являются  сложными, то процесс обучения  следует разбить на последовательные  этапы. Участник программы должен  иметь возможность отработать  на практике навыки, приобретенные  на каждом этапе обучения, и  уже только затем двигаться  дальше.

- Учащиеся должны почувствовать  обратную связь по отношению  к результатам обучения, необходимо  обеспечить положительное закрепление  пройденного материала.

Оценка  результатов деятельности.

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти  сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой  и дает им возможность исправить  свое поведение, если оно не соответствует  принятому. Вместе с тем, оценка результатов  деятельности позволяет руководству  определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень  их достижений, переводя их на более  привлекательные должности, использовать премирование в качестве мотивации  этих и других сотрудников в перспективе  на будущее. Оценку результатов трудовой деятельности в исследуемой организации  рекомендуется проводить один раз  в квартал.

Подготовка  руководящих кадров.

Подготовка сводится к  развитию навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в  будущем. На практике систематические  программы подготовки наиболее часто  используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению  по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для  обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов  деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих  менеджеров (тестирование, деловые  игры, анализ деятельности). Затем, на основе анализа содержания работы, руководство  должно установить - какие способности  и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в  организации. Это позволяет организации  выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией  для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих  кадров должна вестись для того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания  своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем  организации лекций, дискуссий в  составе небольших групп, разбора  конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов  являются организуемые ежегодно курсы  и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом  является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена  из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация  знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Повышение качества трудовой жизни.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться  следующим:

- Работа должна быть интересной.

- Рабочие должны получать  справедливое вознаграждение и  признание своего труда.

- Рабочая среда должна  быть чистой, с низким уровнем  шума и хорошей освещенностью.

- Надзор со стороны  руководства должен быть минимальным,  но осуществляться всегда, когда  в нем возникает необходимость.

- Рабочие должны принимать  участие в принятии решений,  затрагивающих их и работу.

Для обеспечения качества трудовой жизни планируется проводить  ежемесячный контроль за всеми вышеперечисленными пунктами.

Анализ эффективности  использования персонала начнем с определения количественного  и качественного персонала организации (обеспеченность предприятия трудовыми  ресурсами и их качественный состав). (таблица 4.1.)