Отчет по практике в ОАО «Завод «Инвертор»

Анализ фонда оплаты труда показал, что в 2012 году по сравнению с 2011 годом размер фонда оплаты труда снизился незначительно, на 0,76%. А в 2013 году вырос на 13944 тыс. руб. Темпа роста данного показателя составил 114,92%. Это объясняется следующими факторами: рост прибыли от продажи по сравнению с 2012 годом, а также повышение заработной платы производственного персонала в связи с повышением квалификации.

Балансовая стоимость основных средств ОАО «Завод «Инвертор» в 2012 году уменьшилась по сравнению с 2011 годом на 5128 тыс. руб. и составила на конец года 74357 тыс. руб. В 2013 году стоимость основных средств снизилась еще на 1679 тыс. руб.

Оборотные средства организации за три последних года находятся в отрицательной динамике. Так в 2012 году данный показатель снизился на  возросли на 23207 тыс. руб. в 2013 году в сравнении с 2012 годом, где наблюдалась отрицательная динамика данного показателя. Это произошло за счет снижения дебиторской задолженности.

Материальные затраты снизились в 2012 году на 64553 и в 2013 году на 21552 тыс. руб. Это связано с сокращением объема производства.

Производительность труда в 2013 году выросла на 218,42 тыс. рублей в связи с реализацией мероприятий по материальному стимулированию промышленно-производственного персонала.

Затраты на 1 рубль выручки в 2012 году выросли на 0,2 тыс. руб., а  в 2013 году снизились на 0,07 тыс. рублей.

Фондоотдача основных средств в рассматриваемом периоде имеет положительную динамику. В 2011 году она составила 9,5 рублей, в 2012 году выросла до 11,6  рублей, а в 2013 году составила 11,8 рублей. Такая динамика показателей обусловлена опережающим темпом роста объема реализации по сравнению с темпом роста среднегодовой остаточной стоимости основных средств. Рост показателей фондоотдачи рассматривается как позитивный фактор, так как говорит о повышении эффективности использования средств,  вложенных в основные фонды.

Материалоотдача в 2013 году выросла с 3,16 руб. до 3,34 руб. в сравнении с 2012 годом (на 0,18 руб). В 2012 году также наблюдалась положительная динамика данного показателя, он вырос на 0,9 руб.

Оборачиваемость оборотных средств в 2013 выросла до 1,32 оборотов, в то время как в 2012 году количество оборотов составило 1,26  оборота. Это значит, что у организации нет просроченной дебиторской задолженности.

Рентабельность продукции в 2013 году возросла с 1,66% до 9,83%, то есть на 8,17%.  Это произошло за счет сокращения себестоимости продукции. При сокращении объема производства, рост данного показателя не может гарантировать эффективную работу организации.

 

 

1.3 Описание системы  и структуры управления в ОАО  «Завод «Инвертор»

 

 

Управление ОАО «Завод «Инвертор» осуществляется общим решением совета директоров во главе с генеральным директором. Непосредственное руководство осуществляет генеральный директор. Принимая важные управленческие решения, руководитель приглашает начальника юридического отдела, для установления законности принимаемого решения.

В ОАО «Завод «Инвертор» имеется 9 крупных отделов. Из них 5 производственных и 4 управленческих. Во главе каждого из отделов стоит директор или начальник, под руководством которого осуществляется деятельность всего отдела и его подразделений.

Финансовый директор руководит и координирует деятельность бухгалтерии, экономического отдела, финансового отдела и отдела автоматизированных систем управления. Для каждого из этих отделов назначен руководитель для более качественного осуществления их деятельности и создания более сплоченного коллектива.

 

 

1.4 Основные функции менеджмента ОАО «Завод «Инвертор»

1.5 Основные функциональные взаимосвязи между подразделениями ОАО «Завод «Инвертор»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы управления в ОАО «Завод «Инвертор»

 

 

1. Направления совершенствования планирования  в ОАО «Завод «Инвертор»

 

 

В ОАО «Завод «Инвертор» существует  служба стратегического развития, находящаяся в подчинении первого заместителя генерального директора. В обязанности данной службы совместно с бюро планирования входит стратегическое планирование деятельности ОАО «Завод «Инвертор». Начальник службы стратегического развития в процессе осуществления своей деятельности функционирует с другими подразделениями ОАО «Завод «Инвертор» (Приложение Б).

Ранее уже отмечалось, что процесс стратегического планирования начинается с определения миссии ОАО «Завод «Инвертор». Начнем с миссии, ни в одном внутреннем документе как таковой сформулированной миссии нет. Таким образом, на рассматриваемом предприятии не выполняется первый этап стратегического планирования, а ведь именно с формулирования миссии начинается постановка целей любого предприятия.

Далее определимся с целями. Основной целью ОАО «Завод «Инвертор», согласно уставу, является извлечение прибыли. Основной же стратегической целью является перспективное развитие ОАО «Завод «Инвертор», заключающееся в модернизации производства, с целью расширения номенклатуры выпускаемой продукции, снижения себестоимости и увеличения чистой прибыли. Службой стратегического развития ОАО «Завод «Инвертор» закреплены цели для основных функциональных подсистем (таблица 2)

 

Таблица 2 – Основные цели функциональных подсистем ОАО «Завод «Инвертор»

 

Функциональная подсистема	Цель
Организация	Определение критических областей управленческого воздействия, а так же постановка задач, решение которых позволит обеспечить получение ранее запланированных результатов
Персонал	Обеспечение условий труда, проведение мероприятий, направленных на развитие потенциала персонала
Производство	Высокие показатели производительности труда нужного количества, требуемого качества по всем видам изделий

 

 

Продолжение таблицы 2

НИОКР	Внедрение новых разработок, способных повысить производительность труда и снизить брак на производстве
Финансы	Рациональное использование имеющихся финансовых ресурсов
Маркетинг	Стать лидером по продаже продукции

 

 

При осуществлении стратегического планирования важным представляется третий и четвертый этапы, а именно, анализ внутренней и внешней среды. Ответственность за их проведение несут менеджеры службы стратегического развития ОАО «Завод «Инвертор». Анализ внешней среды ОАО «Завод «Инвертор» осуществляют с использованием традиционного  инструмента – PEST – анализа. Далее проведем анализ внешней среды косвенного воздействия ОАО «Завод «Инвертор» с помощью PEST - анализа (таблица 3).

 

Таблица 3 – Анализ внешней среды косвенного воздействия ОАО «Завод «Инвертор»

 

Группа факторов	Фактор		Весовой коэффициент	Уровень влияния	Взвешенная оценка
1	2		3	4	5
Политические	Политическая стабильность		0,3	3	0,9
	Гос. Поддержка		0,3	3	0,9
	Изменения в законодательстве РФ, которые могли бы отразиться на деятельности ОАО «Завод «Инвертор»		0,4	3	0,9
Экономические	Рост темпов инфляции		0,2	3	0,9
	Изменение курсов валют		0,4	4	1,6
	Повышение налоговых ставок		0,2	4	0,8
	Снижение покупательной способности рубля		0,2	4	0,8
Социальные	Уровень жизни населения		0,15	3	0,45
	Уровень образования		0,2	2	0,4
	Демографическая ситуация в РФ		0,15	2	0,3
	Уровень доходов населения		0,2	3	0,6
	Социальная стабильность		0,3	3	0,9
Продолжение таблицы 6
Технические	НТП в произв. Сфере	0,4		4	1,6
	Усовершенствование оборудования	0,35		4	1,4
	Автоматизация производственного процесса	0,25		3	0,75
Итого:	-	-		-	13

 

 

Таким образом, PEST- анализ  факторов внешней среды косвенного воздействия позволяет сделать вывод о вполне благоприятном характере воздействия макросреды на деятельность ОАО «Завод «Инвертор».

Наибольшую угрозу для ОАО «Завод «Инвертор» несут в себе экономические факторы. Так, руководству ОАО «Завод «Инвертор» необходимо сконцентрировать свои силы именно на устранении угрозы со стороны экономических факторов. Политические, социальные, технологические факторы представляют ОАО «Завод «Инвертору» те возможности, которые им по силам реализовать, в таком случае предприятие сумеет оптимизировать свои сильные стороны и усилить слабые.

Далее проводится анализ факторов внешней среды, но уже прямого воздействия. В процессе анализа принимают участие специалисты отдела маркетинга, региональных продаж, отдела закупок и т.д. Анализ проводят по следующим направлениям без использования каких-либо специальных инструментов стратегического менеджмента:

- поставщики;

- потребители.

Поставщики, как показала практика, являются ненадежными партнерами, так как у ОАО «Завод «Инвертор» постоянные проблемы и перебои с поставками материалов. Определенные трудности доставляет и уникальность производства некоторых заказов, а, следовательно, и материалов к ним. Поставщики, поставляя сырье, как правило, влияют на себестоимость продукции, а значит в конечном результате - на размер прибыли. У ОАО «Завод «Инвертор» периодически возникают проблемы со снабжением сырья и материалов. Отказ от плановой системы и системы централизованного снабжения, а также распад СССР, привел к разрушению устоявшихся хозяйственных связей, что напрямую отражается на качестве поставок. Притом объектов поставки большое разнообразие: от спецодежды и стройматериалов до оргтехники и сложных электронных комплектующих. Территория, охватываемая хозяйственными связями, вызванными отношениями с поставщиками ОАО «Завод «Инвертор», весьма впечатляющая. Сырье и материалы, оборудование и инструменты, запчасти и комплектующие поступают на предприятие со всей России.

Потребители непосредственно влияют на объем выпуска и реализации готовой продукции ОАО «Завод «Инвертор». Потребители рынка, решая, какие товары, продукция для них необходима и желательно по какой цене, определяют для предприятия почти все, относящееся к его деятельности. Помимо рядовых покупателей - физических лиц, у предприятия большое число предприятий - потребителей - юридических лиц, являющихся по сути, основными заказчиками на продукцию ОАО «Завод «инвертор». Некоторые из предприятий потребителей: ТК ОАО «Вологдаэнерго»; Центральные энергетические сети г. Оренбурга; Калининская АЭС; Ленинградская АЭС «Сосновый бор»; Сибхимкомбинат - Северск; ОАО «Электровыпрямитель»; Оренбургское государственное унитарное авиапредприятие «Оренбургские авиалинии» и многие другие.

Наибольшую долю в составе основных потребителей переключающих устройств (ТКЕП) занимает энергетика (22%), аэрофлот, УВД, военные части, оборонная промышленность (9%). К наиболее крупным потребителям агрегатов бесперебойного питания можно отнести машиностроение, пищепром, агропром, автотранспорт, нефтегазпром, оборонную промышленность (10%), НИИ (6%), строительство (5%), металлургия (5%), связь (5%) и др.

Основные клиенты ОАО «Завод «Инвертор» Нововоронежская АЭС, Ростовская АЭС, Сибирский химический комбинат, ГПП ОАО «Северсталь», АО «Норильский комбинат», ГПП ОАО «Оренбургнефть», ОАО «Красноярский алюминиевый завод», ОАО «Тюменьэнерго», ОАО «Уфанефтехим», ОАО «ГАЗ», ТЭС «Иминь» и «Сейчжун» и другие.

Для получения более полного представления о факторах микросреды, влияющих на ОАО «Завод «Инвертор»  важно определить, в какой микросреде действует рассматриваемое предприятие. Для этого необходимо охарактеризовать рыночную среду ОАО «Завод «Инвертор» (Таблица 2) с позиции изменчивости и сложности. Рассмотрев представленные выше характеристики микросреды ОАО «Завод «Инвертор», получаем, что, скорее всего, окружающая микросреда исследуемого предприятия соответствует «Стабильной сложной среде».

Результаты анализа внутренней среды ОАО «Завод «Инвертор» представим в таблице 4.

 

Таблица 4 – Сильные и слабые стороны предприятия

 

Фактор среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
1.Производство	1)Высокая конкурентоспособность  продукции. 2) Производство  продукции  на уровне качества мировых  стандартов. 3)Относительно высокое  качество продукции, постоянное  его улучшение. 4) Опыт работы. 5)Достаточно эффективная  система контроля качества.	1) Велика степень износа  оборудования 2) Рост себестоимости. 3)Энергоемкость производства. 4) Необходимость модернизации  оборудования.

 

Продолжение таблицы 4

1	2	3
2. Кадры	1) Квалифицированный персонал 2) Старение коллектива предприятия	1) Низкий уровень з/п; 2) Слабо развита система  мотивации 3) Текучесть кадров
3. НИОКР	1)Внедрение новых разработок 2) Наличие спроса на  новшества 3) Высокие барьеры входа  в отрасль	1) Большие объемы финансирования; 2) Высокий риск банкротства;
4. Маркетинг	1) Развитая система сбыта 2) Реклама 3) Регулярные выставки	1) Не проводятся систематические  маркетинговые исследования
5. Организация	1) Компетентное руководство	1) Коммуникации и процедуры  ориентированы на командные методы;
6. Финансы	1) Увеличение выручки 2) Отсутствие убытков	1) Проблемы с дебиторской  задолженностью 2) Недостаточная ликвидность  баланса 3) Снижение чистой прибыли  уровня рентабельности