Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Мая 2015 в 00:51, отчет по практике
Цель прохождения практики – овладение и получение профессионального опыта, проверка готовности будущего специалиста к самостоятельной трудовой деятельности, а также сбор, обобщение и систематизация материалов для написания дипломной работы.
Задачи практики:
- углубление и закрепление теоретических знаний на основе изучения опыта работы конкретного хозяйствующего объекта;
- изучение организационно-правовых, маркетинговых, финансовых, информационных аспектов деятельности объекта в тесной связи с темой дипломной работы;
Заместитель Председателя Правления - Борис Толкачев (27.08.1965);
Начальник Управления по работе с клиентами малого и среднего бизнеса – Уманский Матвей (14.05.1977);
Директор Департамента Корпоративного бизнеса – Дмитрий Зубов (16.01.1975).
Организационная структура ОАО «Газэнергобанк» - линейно-функциональная, где во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (менеджерам, специалистам, бухгалтерскими работниками).
Т.е. элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые носят линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Решения руководителя подразделения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. А главным является Председатель Правления Банка. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, начальник департамента, региональный директор, управляющий и т.д.), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления, как правило, не отдает распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
бухгалтерия
аналитики
экономисты
финансовый мониторинг
служба внутреннего контроля
кредитно-аналитическая служба
Рис.1. Схема организационной структуры управления ОАО «Газэнергобанк».
На рисунке 1 представлена схема организационной структуры управления ОАО «Газэнергобанк», состоящая из четырех основных отделов: Финансовый, ДКБ (департамент корпоративного бизнеса), ДМСБ (департамент малого и среднего бизнеса) и ДРБ (департамент розничного бизнеса).
Финансовый отдел, во главе с главным бухгалтером, занимается, прежде всего, отчетностью банка. Также к функциям этого отдела можно отнести: контроль над всеми действиями клиентов, остальных отделов и аналитикой, соблюдением правовых норм. Разработка продуктов и услуг банков, внедрение их в департаменты.
ДКБ – Департамент корпоративного бизнеса. Возглавляется директором департамента корпоративного бизнеса. Под влияние этого отдела попадают все операции связанные с корпоративными клиентами. Менеджеры этого отдела занимаются привлечением клиентов на обслуживание в Банк, экономисты открытием их счетов.
ДМСБ – Департамент малого и среднего бизнеса. Возглавляет его Начальник Управления по работе с клиентами малого и среднего бизнеса. К работе этого отдела соответственно относятся клиенты малого и среднего бизнеса. Функции менеджеров и экономистов аналогичны ДКБ, только в отношении клиентов малого и среднего бизнеса. Специалисты занимаются ведением счетов и расчетно-кассовым обслуживанием клиентов ДМСБ и ДКБ.
ДРБ – Департамент розничного бизнеса. Управляет им Заместитель Председателя Правления. Занимается этот отдел работой с наибольшим числом клиентов – физическими лицами. К функциям специалистов, менеджеров и экономистов здесь относится соответственно все, что касается работы с физическими лицами. Деление на специальности в этом департаменте достаточно размыто. Каждый сотрудник не имеет четкого перечня функций, т.е. имеет достаточно много полномочий, следовательно, готов помочь каждому клиенту.
Управленческие решения в ОАО «Газэнергобанк» проходят следующие стадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. В стадии принятия решения обязательно участвует Председатель Правления Банка, который анализирует все варианты альтернативных решений и в итоге и принимает решение.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Управленческие решения в ОАО «Газэнергобанк» принимаются на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивные методы практически исключены, слишком высок риск просчета и допущения ошибок, что недопустимо для данного предприятие. Принимаемые решения, как правило, основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии используется метод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для успешной реализации решения, руководителем ОАО «Газэнергобанк», либо его представителем, определяется комплекс работ и ресурсов и распределяется по исполнителям и срокам.
Структура управления в ОАО "Газэнергобанк" имеет как преимущества, так и недостатки.
Преимущества:
- наличие профессионалов в подготовке управленческих решений и их ответственность;
- соблюдение принципа единоначалия.
Недостатком линейно-функциональных структур управления является увеличение времени движения информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений.
На мой взгляд, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что для ОАО «Газэнергобанк» использование линейно-функциональной структуры управления является наиболее рациональным.
В операционном офисе «Курчатовский», как и в большинстве других, кадровая служба отсутствует. Функции приема сотрудников на работу, учёта сотрудников, оформления документов персонального учета, перемещения сотрудников банка, работу с письменными обращениями сотрудников, увольнение сотрудников и прочие функции выполняет отдел кадров, находящийся в головном офисе. Директор офиса выполняет лишь функции подбора сотрудников для предприятия, помогает в первичном оформлении документов сотрудников и направляет на профессиональную подготовку (доподготовку, переподготовку) сотрудников.
Кадровый состав ОО «Курчатовский» следующий:
- директор офиса,
- Старший специалист по кредитованию физических лиц,
- 4 специалиста по работе с физическими лицами,
- 2 Ведущих специалиста по работе с клиентами малого, среднего и корпоративного бизнеса,
- 2 специалиста по работе с клиентами малого и среднего бизнеса,
- 4 кассира.
На сегодняшний день в ОАО «Газэнергобанк» работает 1000 сотрудников.
На рисунке 2 представлена информация о разделении персонала по полу. Численность женщин составляет 58%, численность мужчин - 42%.
Рис. 2. Анализ структуры персонала ОАО «Газэнергобанк» по полу
На следующем рисунке, рис. 3, представлены сведения о возрасте сотрудников. Следует отметить, что коллектив достаточно молод:
менее 20 лет 83 сотрудникам;
от 20 до 30 лет 243 сотрудникам;
от 30 до 40 лет 367;
от 40 до 50 лет 211;
и только 96 сотрудникам более 50 лет.
Рис. 3 Анализ структуры персонала ОАО "Газэнергобанк" по возрасту.
На рисунке 4 рассмотрен состав работников по уровню образования. 76% работников имеют высшее образование, 14% - неоконченное высшее, 8% - средне-специальное и только 2% среднее. То есть в организации значительно преобладает количество сотрудников с высшим образованием.
Рис. 4. Анализ структуры персонала ОАО "Газэнергобанк" по образованию.
В ОАО «Газэнергобанк» действует эффективная система аттестации и повышения квалификации персонала. Может носить плановый и внеплановый характер.
Например, обязательное для всех ответственных сотрудников банка повышение квалификации в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма. Каждый сотрудник проходит первичное обучение и аттестацию по данному вопросу. Далее прохождение аттестации обязательно, для каждого, раз в полгода, при появлении изменений в данном вопросе, по мере внесения изменений.
Первичное обучение, по своим специальностям, проходят все сотрудники. Далее постоянно проводятся «сессии», электронные курсы, конференцсвязь с другими офисами, для обмена положительным и негативным опытом и тренинги.
Создана Информационная База Знаний, в которой любой сотрудник может в электронном виде получить любую интересующую его информацию по продуктам и услугам банка.
Аттестация персонала проходит с помощью электронных курсов, размещенных на внутреннем портале. Каждому сотруднику по электронной почте приходит ссылка на прохождение необходимого курса, в случае ошибок сотруднику назначается дополнительное обучение.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Также излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Рассчитаем этот коэффициент в ОАО «Газэнергобанк»:
R= ( 68 / 948 ) * 100 = 0,072 * 100 = 7,2%.
Коэффициент получился ненамного выше нормы естественной текучести (3-5%), т.е. в данной ситуации текучесть кадров способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
В системе управления операционным офисом «Курчатовский» маркетинговой службы нет. Маркетинговую деятельность осуществляет маркетинговый отдел, находящийся в головном офисе ОАО «Газэнергобанк». К реально выполняемым функциям маркетинга в рамках офиса можно отнести следующие:
- мониторинг конкурентной среды организации – анализ услуг, цен и тарифов банков-конкурентов посредством менеджеров
- участие ответственных и активных сотрудников в обсуждении ассортиментного предложения услуг, условий их предоставления и тенденций продаж в конкретных условиях через конференцсвязь
- стимулирование продаж менеджерами по привлечению клиентов в рамках своих прямых обязанностей.
Рассмотрим маркетинговую политику в целом по ОАО «ГАЗЭНЕРГОБАНК».