Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Октября 2011 в 18:08, курсовая работа
Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.
Введение 2
1. Теоретические основы управления изменениями в организации 5
1.1 Общее определение изменений; концепция, области 5
применения 5
1.2 Модели управления изменениями – «Теория Е» (жесткий метод изменений) и «Теория О» (мягкий метод) 7
1.3 Методы организационных изменений 10
1.3.1 Жесткий метод 10
1.3.2 Мягкий метод 13
1.4 Стадии процесса изменения 15
2. Практическое применение управления сопротивлением персонала при внедрении изменений 20
2.1 Описание предприятия 20
2.2 Анализ кадрового состава 22
2.3 Анализ внедрения оплаты труда 26
2.4 Последствия после внесения изменений в заработную плату 29
3. Анализ и рекомендации по внесению изменений на предприятии «Резиновая подкова» 31
3.1 Анализ внесения изменений в заработную плату на предприятии «Резиновая подкова» 31
3.2 Рекомендации по внедрению изменений на предприятии «Резиновая подкова» 32
Заключение 40
Список литературы 42
* 20% берется от выручки магазина, и полученная сумма делится на директора и продавцов, не зависимо от категории.
** 25% берется от выручки магазина, и полученная сумма делится на число шиномонтажников.
Рассмотрев структуру заработной платы на 2007 год и на 2008 год, мы можем сделать следующие выводы:
Оклад директора на 2008 год снизился на 10% по сравнению с 2007 голом. Также наблюдается снижение процентной ставки.
Оклад продавца на 2008 год остался без изменения, но произошло снижение процентов от продажи.
Оклад шиномонтажника на 2008 год снизилась на 100% по сравнению с 2008 годом. Заработная плата зависит только от процентов.
Оклад кассира на 2008 год остался без изменения, но по сравнению с 2007 годом были отменены проценты от выручки.
Оклад тех. персонала на 2008 год снизился на 50% по сравнению с 2007 годом.
Что касается оклада дворника и грузчика, то эти должности на 2008 год были совмещены и оклад составил 12000 руб, а на 2007 год составляла 16000 руб., то есть произошло снижение оклада на 25%.
Таким образом, мы наблюдаем, что произошло снижение оклада и процентов от выручки во всех должностях.
Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.
Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:
экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.
Мы рассмотрели две разные схемы оплат труда, до изменений и после. Любое изменение чаще всего воспринимается негативно, тем более, если это изменение каким-либо способом влияет на материальное положение каждого работника.
Мы видим, что материальное положение каждого сотрудника изменилось в отрицательную сторону - снижение оклада и процентов от выручки.
В «Резиновой подкове» наблюдаем следующие последствия после внесения изменений:
-
Данное изменение повлекло за
собой 2 увольнения по собственному
желанию, в связи с
-
Снижение заинтересованности
- Снижение уровня активности сотрудников (на 12%, про проведенным исследованиям), в связи со снижением оклада, а для некоторых сотрудников полное изъятие оклада, т.е работа только на процентах от выручки.
Мной была разработана анкета, для определения уровня и причин сопротивления изменениям в организации «Резиновая подкова». К ней относятся все вопросы, где необходимо выбрать один из вариантов ответов.
В данной анкете (приложение 3.1.1) я рассмотрела несколько зон:
-
Зона материальной
- Зона реководства.
Каждый уз сотрудников «Резиновой подковы» ответил на вопросы анкеты (приложение 3.1.2).
Мной были проанализированы ответы и сделаны следующие выводы:
-
Сотрудники «Резиновой подковы»
- Данная система оплаты труда отличается значительно от предыдущей и поэтому не устраивает сотрудников.
-
Сотрудники считают, что их
заработная плата отличается
от заработной платы
-
Сотрудники не были заранее
проинформированы о
-
При внедрении изменений не
учитывалось мнение
-
Данное изменение было
Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:
экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.
Базовые принципы проведения изменений:
Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.
Часто сопротивление изменениям — симптом неверной технологии их осуществления.
Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, — люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.
Правила проведения организационных изменений.
Первое правило — правило «узких врат». Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно производить таким образом, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификации) к частному (интернализации). Следовательно, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.
Однако при вовлечении сотрудника, особенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному. Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем в начале. Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной.
Можно
сформулировать правило вовлечения
сотрудников предприятия в
Второе правило — правило «подъема по лестнице». Исследования социологов подчеркивают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам («отдыха» от нововведений).
При
«ступенчатой» практике внедрения,
по сравнению с практикой
Третье
правило — правило «повторения»
Четвертое
правило — правило «
Пятое правило — правило «усталых, но довольных». Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными — ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы.
У сотрудника, участвующего в изменениях, должен быть высокий уровень ожиданий в сочетании с искренней уверенностью, что эффективность и производительность его работы очень высоки.
Этот эффект может становиться кумулятивным (то есть накапливающимся), — повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития.
Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, что, в свою очередь, может привести к потере доверия и развитию неверия и скептицизма в отношении нововведений. Поэтому данное правило может быть сформулировано так: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные — однозначно сформулированными, для временных — определены начало и продолжительность).
Шестое правило — правило «счастливой семерки». Это правило связано с существенными различиями между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию. Г.В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправкой на индивидуальные возможности), 7±2, согласно которому:
Информация о работе Основы управления изменениями в организации