Основы управления изменениями в организации

Оглавление

 

Введение

       Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

       Кроме того изменения могут проводиться двумя различными методами, что также зависят от специфики управления на предприятии.

       Выделяются  две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры  Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

       Целью данной работы является демонстрация того, каким образом организации как корпоративные системы реагируют на изменения.

       Липитт  предложил модель,  в которой  выделены фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация  и изменение. Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям,  основана на описанных Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

       Мы  рассмотрим изменения заработной платы, систему оплаты труда и анализ отдела кадров на предприятии «Резиновая подкова».

       Анализ  кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

       Система оплаты труда (СОТ) — это определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда  и меру его оплаты в пределах и  сверх норм труда, гарантирующая  получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.

       Мы  рассмотрим систему оплаты труда  до внедрения в нее изменений  и после. В таблице 2.3.1 показана заработная плата до внедрения в нее изменений.

       Рассмотрим  последствия после внесения в  нее изменений и дадим рекомендации.

       Базовые принципы проведения изменений:

       Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это  касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.

       Часто сопротивление изменениям — симптом  неверной технологии их осуществления.

       Пассивное неприятие изменений часто связано  с прошлым опытом, — люди, уже  пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными. 
 
 

 

1. Теоретические основы  управления изменениями  в организации

1.1 Общее определение изменений; концепция, области

применения

       Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

       Само  изменение – это постепенный  или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень  с использованием существующих идей и концепций.

       К организационным изменениям относятся:

       - в основной структуре - характер  и уровень деловой активности, правовая структура, собственность,  источники финансирования, международные  операции и их воздействие,  диверсификация, слияние, совместные  предприятия; 

       - в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

       - в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия,  технологические процессы, канцелярская  техника;

       - в управленческих структурах  и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

       - в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения,  мотивы и процессы, стиль руководства;

       - в людях - руководство и служебный  персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

       - в эффективности работы организации  - финансовые, экономические, социальные  и другие показатели для оценки  связи организации с окружающей  средой, выполнения своих задач  и использования новых возможностей;

       - престиж организации в деловых  кругах и в обществе.

       Концепция управления изменениями включает различные  аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.

       Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

       Организационные изменения применяются в различных  организациях. При этом под организациями  понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

1.2 Модели управления  изменениями –  «Теория Е» (жесткий  метод изменений)  и «Теория О» (мягкий  метод)

       Кроме того изменения могут проводиться двумя различными методами, что также зависят от специфики управления на предприятии.

       Выделяются  две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

       Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице1. представлены характеристики этих теорий.

       Охарактеризуем  более подробно эти теории и сравним  их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

       Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют  изменениями сверху вниз. Обычно они  не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

       Таблица 1.

       Сравнительная характеристика Теория Е и Теория О

 

     Сторонники  Теории Е считают, что лидерство  сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда  фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, - «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

     Сторонники  Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным  изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

     В Теории О не существует единой программы  изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

     Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и теория О, определяют соответствующую стратегию перемен.

     Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как  правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.

       Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх

 

1.3 Методы организационных  изменений

1.3.1 Жесткий метод

     Согласно  теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинженеринг.

     В обширном обзоре литературы выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных подхода:

     - применение власти;

     - переподготовка специалистов;

     -применение  разумных расчетов.

     Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.