Основы управления изменениями в организации

     «жесткие»: к ним относятся принуждение  сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;

     «мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников  в процесс изменений, создание для  них возможности вносить свои предложения по целям и методам  изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;

     «компромиссные» - заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.

     Исследование  показало, что наиболее действенным  методом преодоления сопротивления  персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

     Действительно, в большинстве случаев, прежде чем  прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений  или убедить в необходимости  таких перемен. Но договориться так  и не удавалось. «Обязательно нужно  постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия».

     Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

     Реструктуризация – представляет собой сочетание реорганизации и реформирования – это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.

     Реорганизация – изменение организационной  структуры и управления.

     Реформирование  – изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия.

     Обычно  реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования  ресурсов. Реструктуризация структуры  управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

     - Проектирование структуры управления;

     Данный  подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной  структуры в соответствие с выбранной  стратегией компании.

     Наиболее  известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).

     - Эволюционное развитие структуры  управления.

     Данный  подход заключается в постепенной  подстройке системы управления к  изменениям во внешней среде и  в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

     В процессе перестройки управления компанией  может происходить:

     - Изменение конфигурации компании, в том числе: 

     - Разделение компании на отдельные  самостоятельные части; 

     - Выделение из состава предприятия отдельных частей;

     - Присоединение к компании каких-либо  частей из внешнего окружения; 

     - Слияние компании с другими  компаниями.

     - Сокращение компании, бизнеса и  т.д. 

     - Преобразование организационной  структуры компании, в том числе: 

     - Перераспределение ответственности  подразделений; 

     - Переход из линейно-функциональной  структуры в дивизиональную и  наоборот;

     - Изменение функциональной структуры,  появление новых или сокращение  функций и т.д. 

     - Изменение способов функционирования  компании, в том числе:

     - Реинжиниринг бизнес-процессов.

     Каждый  их применяемых подходов и сценариев  к реструктуризации

     компании  имеет собственные цели, собственные  преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры  управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

 

1.3.2 Мягкий метод

     Как мы уже говорили, некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения  изменений в организации, к ним  относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и оргразвитие.

     Цикл PDCA или колесо Деминга (Plan – Do – Check – Act – планирование – выполнение – проверка – реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название – колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1).

     Непрерывность улучшения качества – это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования  человеческих ресурсов и производственных технологий.

     Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.

     Стадия  планирование цикла PDCA является одной  из самых ответственных. На этой стадии:

     - выбирается актуальное направление  деятельности компании, по которому  необходимо провести мероприятия  по улучшению качества,

     - осуществляется сбор необходимой информации,

     - проводится оценка текущей ситуации,

     - определятся приоритетные проблемные  зоны,

     - осуществляется анализ проблемных  зон, в том числе выявляются  критические причинно-следственные  связи,

     - ставятся конкретные цели, достижение  которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.

     На  стадии выполнение цикла PDCA реализуются  намеченные изменения.

 

      Рисунок 1.

     Схема цикла непрерывного совершенствования  Деминга (PDSA или PDCA)

       

 

1.4 Стадии процесса  изменения

      Целью данной работы является демонстрация того, каким образом организации  как корпоративные системы реагируют  на изменения.

      Липитт предложил модель,  в которой выделены фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация и изменение. Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям,  основана на описанных Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

      1. Размораживание - информирование о  планируемом изменении; вовлечение  всех, кого оно затронет; оказание  поддержки; предоставление людям  необходимого времени, чтобы привыкнуть  к идее об изменении.

      2. Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

      3. Замораживание - укрепление приверженности  изменению для стабилизации желаемого  состояния.

      Рассмотренные выше стадии должны найти отражение  в деятельности организации на всех уровнях.

      Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

        В данной работе предлагается  модель процесса организационных  изменений, включающего в себя  четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

      1. Отрицание. Стадия отрицания начинается  с момента представления данных  в подтверждение необходимости  изменений в организации. Отрицание  предлагаемых изменений может  быть обусловлено наличием у  других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться «генератором изменений», «ключевым агентом изменений» или «демонстратором» - в любом случае ему/ей потребуется поддержка «покровителей» или «сторонников» для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

      2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

        В то же время на данной  стадии встречаются и активные  формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

      Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных. Они, в свою очередь, могут воспринять эти ссылки как публичную критику. Стыд за прошлые ошибки - хороший мотиватор для индивидуумов, но не следует использовать публичную критику как средство мотивации к изменениям.

      На  данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как  необходимость изменений, так и  предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство «собственника» изменения.

      3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться «сделать это». Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает «цепочку» взаимосвязанных, «вторичных» изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам. Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений. Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.