Основы менеджмента

В итоге, как отмечает Митчелл: «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших  подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят  разные вещи, и если руководитель хочет  эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности». 

Теория потребностей МакКлелланда 

Другой моделью  мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что  людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность  власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической  структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями  в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего  проявляют себя как откровенные  и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы  и требуют к себе повышенного  внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей  с потребностью власти, поскольку  оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. 

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом  значении этих слов. Анализируя различные  возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд  отмечает: 

«Тех людей, у которых  наивысшей является потребность  власти я отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а  основной является потребность к  проявлению своего влияния, надо заблаговременно  готовить к занятию высших руководящих  должностей. Личное воздействие может  быть основой лидерства только в  очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером  большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные  формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный  образ власти лидера должен проявляться  в его заинтересованности в целях  всего коллектива, определении таких  целей, которые подвигнут людей  на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению  членов руководимого коллектива способами  и средствами достижения целей, в  формировании у членов коллектива уверенности  в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать». 

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. 

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они  могут взять на себя личную ответственность  за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность  успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого  возможностей, если его организация  не предоставит ему достаточную  степень инициативы и не будет  вознаграждать его за то, что он делает». 

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед  ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно  и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. 

Мотивация на основании  потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие  люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет  давать им обширные возможности социального  общения. Их руководители должны сохранять  атмосферу, не ограничивающую межличностные  отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени  и периодически собирая таких  людей отдельной группой.  

Двухфакторная теория Герцберга  

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с  сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила  ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной  фирмы на следующие вопросы: «Можете  ли вы описать подробно, когда после  выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?»  и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных  обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». 

Согласно выводам  Герцберга, полученные ответы можно  подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими  факторами» и «мотивацией» (табл. 13.2.). 

Таблица 13.2.  

 

Гигиенические факторы 

Мотивации 

Политика фирмы  и администрации  

Условия работы  

Заработок  

Межличностные отношения  с начальниками, коллегами и подчиненными  

Степень непосредственного  контроля за работой 

Успех  

Продвижение по службе  

Признание и одобрение  результатов работы  

Высокая степень  ответственности  

   

Возможности творческого  и делового роста 
 

   

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ  связаны с окружающей средой, в  которой осуществляется работа, а  МОТИВАЦИИ - с самим характером и  сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной  степени присутствия гигиенических  факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности  работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности  деятельности. В табл. 13.3. приведены  результаты экспериментального исследования, в рамках которого работники сами ранжировали те характеристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекательность  труда. 

   

Таблица 13.3. Мотивация  или удовлетворение? Как сами работники  оценивают различные характеристики своей работы.  

 

   

Факторы повышения  производительности 

Заставляют работать интенсивнее,  

% 

Делают работу более  привлекательной, % 

И то, и другое, % 

Хорошие шансы продвижения  по службе 

48 

22 

19 

Хороший заработок 

45 

27 

22 

Оплата, связанная  с результатами труда 

43 

31 

16 

Признание и одобрение  хорошо выполненной работы 

41 

34 

17 

Работа, которая заставляет развивать свои способности 

40 

27 

20 

Сложная и трудная  работа 

38 

30 

15 

Работа, позволяющая  думать самостоятельно 

37 

33 

17 

Высокая степень  ответственности 

36 

28 

14 

Интересная работа 

36 

35 

18 

Работа, требующая  творческого подхода 

35 

31 

20 

   

Факторы, которые  делают работу более привлекательной 

Делают работу более  привлекательной, % 

Заставляют работать интенсивнее, % 

И то, и другое, % 

Работа без больших  напряжений и стрессов 

61 

15 

13 

Удобное расположение 

56 

12 

12 

На рабочем месте  нет шума и каких-либо загрязнений  среды 

56 

12 

12 

Работа с людьми, которые нравятся 

54 

17 

13 

Хорошие отношения  с непосредственным начальником 

52 

19 

12 

Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме 

49 

21 

16 

Гибкий темп работы 

49 

20 

12 

Гибкое рабочее  время 

49 

18 

15 

Значительные дополнительные льготы 

45 

27 

18 

Справедливое распределение  объемов работ 

45 

24 

18 
 

Источник: Daniel Yankelovich and John Immerwahr, «Let's Put the Work Ethic to Work», Industry Week, September 5, 1983, p 35.  

Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: 

«Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими  совершенно иные методы, позволяют  заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию - это иные и  существенно отличные факторы, чем  те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе  причин удовлетворенности или неудовлетворенности  работой приходится рассматривать  две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства  не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а  не удовлетворение работой». 

СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ  ТЕОРИЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ. Теория мотивации  Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические  факторы Герцберга соответствуют  физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности  в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней  Маслоу (рис. 13.3.). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические  факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность  удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет  работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы  только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. 

 

Рис. 13.3. Соотношение  теорий потребностей Маслоу и Герцберга. 

   

  

Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга  сопоставлены в табл. 13.4. 

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Согласно теории Герцберга, наличие  гигиенических факторов не будет  мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства  неудовлетворенности работой. Для  того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать  эти теоретические выводы посредством  программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и  расширяется так, чтобы приносить  больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте». Хотя концепция «ОБОГАЩЕНИЯ» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но когда в гл. 19 мы рассмотрим ее подробно, станет понятно, что она подходит для мотивации не всех людей.