Основы менеджмента

Следует помнить, что  работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения  ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. 

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют  в пользу теории ожиданий. Некоторые  критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных  исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных  людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий. 

В примере 13.3. показано, каким образом создается подходящий климат для мотивации. 

ПРИМЕР 13.3.

Как создать подходящий климат для мотивации  

Фирма «Райдер Систем», расположенная в Майями, подготовила  документ о том, как сохранить  необходимый моральный климат среди  своих служащих. Реализация этого  документа делает фирму, по мнению Дебби  Л. Ристон, руководителя отдела кадров, одной из наиболее передовых компаний региона в деле организации взаимоотношений  персонала. 

«Основа подхода  фирмы к работе с сотрудниками состояла в том, чтобы внушить  им, что их работа - трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее  дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает  их за это», - сказала Ристон. Эта  фирма владеет сетью компаний, предоставляющих услуги по перевозке  грузов по автомагистралям, оптовой  торговле и другим деловым услугам, в т.ч. фирмой «Райдер Траке». Фирма  «Райдер Систем» оплачивает работу 20 тыс. сотрудников в США и Канаде также или даже выше, чем другие более крупные компании. Это удерживает сотрудников. Вознаграждение за достигнутые  результаты при этом выражается в  форме предоставления возможности  развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это  связано с переходом в другие отделы. Согласно объяснениям Ристон, «если кто-то успешно продвигается по служебной лестнице, но в его  отделе соответствующих вакансий нет, мы даем такому сотруднику возможность  горизонтального перемещения, т.е. перехода с повышением в другой отдел». 

Фирма «Райдер» предлагает также своим сотрудникам специальный  план покупки акций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профессиональный уровень, могут воспользоваться  услугами консультантов и преподавателей. 

Фирма в свою очередь  считает, что у ее сотрудников  должна быть своя жизнь за стенами  офисов. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для  сотрудников и членов их семей, включая  поездки в «Диснейленд» и «Морской мир», различные развлекательные  и познавательные программы. 

По мнению Ристон, «потребовалось много времени, чтобы  выработать эти принципы и прийти к их пониманию. Представляется однако, что этика отношений руководства  с подчиненными имеет критически важное значение. Создание подходящего  для мотивации климата зависит  от менеджера. При этом важно иметь  в виду, что человек постоянно  растет как личность». 

Специальная группа сотрудников фирмы «Райдер» разработала  следующие принципы отношений руководства  с персоналом: 

«Мы будем изо  всех сил стремиться: 

- обеспечить создание  на работе климата взаимного  доверия, уважения и поддержки;

- дать каждому  интересную работу, побуждающую  его развивать свои знания  и умения;

- устанавливать четкие  цели и задачи, а также справедливые  нормы выработки;

- давать оценку  вклада сотрудников в результаты  деятельности фирмы на основе  регулярной обратной связи;

- давать возможности  для роста сотрудников и раскрытия  их потенциала;

- предоставлять всем  равные возможности при найме  и продвижении по службе, обусловливаемые  только способностями сотрудников,  их результативностью и накопленным  опытом;

- компенсировать  затраты усилий сотрудников на  базе оценки их вклада я  результаты, достигнутые фирмой, посредством  повышения заработной платы и  премий по результатам года;

- давать сотрудникам  такие примеры поведения, которые  побуждали бы их к единению, искренности и честности;

- признавать необходимость  сбалансированного образа жизни,  охватывающего сферы деловых,  семейных, личных и групповых  интересов». 

Источник: Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Benefits», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5,1983, pp. 8,9. 

Теория справедливости 

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. 

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых  усилий, либо пытаясь изменить уровень  получаемого вознаграждения. Таким  образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению  с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность  труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что  им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее  склонны изменять свое поведение  и деятельность. 

Применимость теории справедливости в практике управления 

Основной вывод  теории справедливости для практики управления состоит в том, что  до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать  интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими  сотрудниками этой же организации или  с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда  у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий  аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и  объяснить, почему существует такая  разница. Надо пояснить, например, что  более высокооплачиваемый коллега  получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему  производить больше. Если разница  в вознаграждениях обусловлена  разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет  уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. 

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения  у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать  несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников  в тайне, то (как это следует  из теории ожидания) организация рискует  потерять положительное мотивационное  воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. В примере 13.4. приведены некоторые сведения о том, как рабочие воспринимают несправедливость при оплате труда. 

ПРИМЕР 13.4. 

Различные формы  несправедливой оплаты труда в восприятии рабочих 

Результаты анализа, опубликованного в журнале «Психология  сегодня», свидетельствуют о том, что многие женщины, представители  национальных меньшинств и лица с  какими-либо физическими и умственными  недостатками считают, что с ними обходятся на работе несправедливо. Этот вывод имеет очень большое  значение дм менеджеров, которые в  соответствии с теорией справедливости должны особым образом мотивировать людей всех этих категорий, составляющих свыше 60% трудоспособного населения  США. Около 43% лиц, обследованных в  рамках указанного исследования, считают, что за последние пять лет они  становились жертвами дискриминации  на работе. Ниже приведены основные причины дискриминации и формы, в которых она выражалась. 

Модель Портера-Лоулера 

Лайман Портер и  Эдвард Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 13.5., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень  удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят  от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных  особенностей, а также осознания  им своей роли. Уровень приложенных  усилий будет определяться ценностью  вознаграждения и степенью уверенности  в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой  вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера  устанавливается соотношение между  вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. 

Для того чтобы лучше  понять, как Портер и Лоулер объяснили  механизм мотивации, давайте последовательно  разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 13.5. Согласно модели Портера-Лоулера  результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных  усилий (3), способностей и характерных  особенностей человека (4), а также  от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых  усилий в свою очередь зависит  от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в  существование прочной связи  между затратами усилий и возможным  вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь  внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной  работы, чувство компетентности и  самоуважения, а также внешние  вознаграждения (76), такие, как похвала  руководителя, премия, продвижение  по службе. 

Рис. 13.5. Модель Портера-Лоулера.  

Источник: Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Used with permission of the publisher.  

Пунктирная линия  между результативностью и внешним  вознаграждением означает, что может  существовать связь между результативностью  какого-либо сотрудника и выдаваемыми  ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью  и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для  того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют  собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и  внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько  ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. 

ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. 

Исследования, как  представляется, подтверждают точку  зрения Портера и Лоулера о  том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад  в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в  цепи причинно-следственных связей. Эта  модель показывает также, насколько  важно объединить такие понятия  как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной  системы. 

Мотивация и компенсация  

МОТИВАЦИЯ И ДЕНЬГИ. Деньги - это наиболее очевидный  способ, которым организация может  вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количествавных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее  значение имеют социальные потребности  людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут  к усилению мотивации.