Основы менеджмента

МОТИВАЦИЯ И ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ. По теории Маслоу все  эти потребности можно расположить  в виде строгой иерархической  структуры, показанной на рис. 13.2. Этим он хотел показать, что потребности  нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение  человека прежде, чем на мотивации  начнут сказываться потребности  более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек  будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для  него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность  более низкого уровня. Вот что  говорят в своей трактовке  теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей:  
 

Рис. 13.2. Иерархия потребностей по Маслоу.  

«Когда наиболее сильные и приоритетные потребности  удовлетворены, возникают и требуют  удовлетворения потребности, стоящие  в иерархии следом за ними. Когда  и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую  ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека». 

Поскольку с развитием  человека как личности расширяются  его потенциальные возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Поэтому и процесс  мотивации поведения через потребности  бесконечен. 

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды  будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться  к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно  стремиться к уважению со стороны  окружающих. Только после того, как  человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его  потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и  важнейшие потребности могут  круто измениться. Как быстро и  сильно могут спуститься по иерархической  лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности  самых низких ее уровней - показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. - чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены  съесть своих погибших товарищей. 

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение  человека, не обязательно удовлетворять  потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические  уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или  полностью удовлетворены их физиологические  потребности. Этот тезис можно отлично  проиллюстрировать на примере той  большой важности, которую имеют  ритуалы и социальное общение  для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод  и опасности. 

Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Более того, Маслоу отмечает: 

«До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный  порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для  большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности  располагались приблизительно в  том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь». 

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ МАСЛОУ В УПРАВЛЕНИИ. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад  в понимание того, что лежит  в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали  понимать, что мотивация людей  определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного  человека, руководитель должен дать ему  возможность удовлетворить его  важнейшие потребности посредством  такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных  почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение  людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня  ситуация изменилась. Благодаря более  высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных  мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл: 

«В нашем обществе физиологические потребности и  потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для  большинства людей. Только действительно  бесправные и беднейшие слои населения  руководствуются этими потребностями  низших уровней. Отсюда следует очевидный  для теоретиков систем управления вывод  о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими  мотивирующими факторами, чем потребности  нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности». 

В итоге можно  сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать  за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности  меняются, то нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все  время. В табл. 13.1. в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности  высших уровней у своих подчиненных  в ходе трудового процесса. 

Таблица 13.1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней  

Социальные потребности 

1. Давайте сотрудникам  такую работу, которая позволила  бы им общаться  

2. Создавайте на  рабочих местах дух единой  команды  

3. Проводите с  подчиненными периодические совещания  

4. Не старайтесь  разрушить возникшие неформальные  группы, если они не наносят  организации реального ущерба  

5. Создавайте условия  для социальной активности членов  организации вне ее рамок 

Потребности в уважения 

1. Предлагайте подчиненным  более содержательную работу 

2. Обеспечьте им  положительную обратную связь  с достигнутыми результатами 

3. Высоко оценивайте  и поощряйте достигнутые подчиненными  результаты 

4. Привлекайте подчиненных  к формулировке целей и выработке  решений 

5. Делегируйте подчиненным  дополнительные права и полномочия 

6. Продвигайте подчиненных  по служебной лестнице" 

7. Обеспечивайте  обучение и переподготовку, которая  повышает уровень компетентности 

Потребности в самовыражении 

1. Обеспечивайте  подчиненным возможности для  обучения и развития, которые  позволили бы полностью использовать  их потенциал 

2. Давайте подчиненным  сложную и важную работу, требующую  от них полной отдачи 

3. Поощряйте и  развивайте у подчиненных творческие  способности 
 

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРИ РАБОТЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Менеджеры, действующие  на международной арене, также как  и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку  в различных странах относительная  важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих  на международном уровне, должны знать  эти различия и принимать их в  расчет. 

В одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей Маслоу был проведен сопоставительный анализ пяти различных групп руководителей. Эти группы были сформированы по географическому  принципу: 1) руководители английских и  американских фирм; 2) японские руководители; 3) руководители фирм северных и центрально-европейских  стран (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия); 4) руководители фирм южных и западных европейских стран (Испания, Франция, Бельгия, Италия); 5) руководители фирм развивающихся стран (Аргентина, Чили, Индия). Один из результатов этого  исследования состоял в том, что  руководители из развивающихся стран  придавали большее значение всем потребностям иерархии Маслоу и степени  их удовлетворения, чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся и юго-западных европейских стран более всего  стремятся удовлетворить социальные потребности. Это говорит о важности использования при работе с ними таких вознаграждений, как повышение  статуса, социальное уважение, признание  заслуг. Более позднее исследование на эту же тему, составленное на основании  результатов опросов и посвященное  определению потребности людей  из более чем 40 стран, позволяет сделать  вывод, что теории мотивации, разработанные  американскими учеными, базируются на неявном допущении о том, что  американская система культурных ценностей  и идеалов существует и за границей. Однако это не соответствует действительности. 

К сожалению, систематических  исследований мотивации на международном  уровне не проводилось. Тем не менее, можно заключить, что руководители, действующие на международном уровне, должны постоянно учитывать, понимать и внимательно относиться к культурным отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют. Руководители должны всячески избегать явного предпочтения сотрудников одной национальности другой. Нельзя рассчитывать на то, что  люди, которыми вы управляете за рубежом, обладают теми же потребностями, что  и у вас в стране. Что же делать? Надо обеспечивать удовлетворение потребностей людей, которыми вы управляете, если они  работают эффективно. В примере 13.2. рассмотрены случаи неудовлетворенности  работой в международной фирме. 

ПРИМЕР 13.2.

Неудовлетворенность работой  

Если руководство  фирмой задумало изменить масштабы своей  программы маркетинга на мировых  рынках, то тут же следует приступить к специальному переходному этапу. Споры относительно масштабов разрыва  между существующим и желаемым положением фирмы, скорости, с которой этот разрыв надо ликвидировать, зачастую приводят к конфликту между штаб-квартирой фирмы и ее региональными зарубежными отделениями. Подобные конфликты наиболее часто возникают в фирмах, в которых причины изменений программы маркетинга не ясны и не очевидны, и там, где управляющие региональных отделений обладают высокой степенью автономии. Неприятные последствия могут возникнуть в обоих случаях. Из-за того, что фирма «Блэк энд Декер» доминировала на европейском, рынке электробытовых инструментов, многие из ее управляющих и представителей, в различных странах не смогли ощутить необходимости в проведении жестко централизованной глобальной программы маркетинга в ответ на конкурентную борьбу со стороны японских производителей. В результате президент фирмы вынужден был сместить некоторых руководителей европейских отделений фирмы достаточно высокого ранга В 1982 г. фирма «Паркер Пен» под влиянием конкуренции и ухудшения финансовых позиций сократила более чем вдвое количество заводов по всему миру и число типов выпускаемой продукции. Это должно было привести к сохранению производственных издержек. Руководители зарубежных отделений «Паркера» восприняли эти изменения, но когда они вынуждены были реализовывать программы стандартизации рекламы и упаковки, то никак не могли раскачаться. В 1985 г. «Паркер» закончил свою широковещательную программу глобального маркетинга. Несколько руководителей фирмы высокого ранга вынуждены были покинуть компанию. 

Если руководство  фирмы не очень осторожно, и движение к глобальному маркетингу происходит слишком быстро, то это может вызвать  негативные последствия. Во-первых, руководители зарубежных филиалов фирмы, которые  стали работать в ней из-за ее очевидного желания предоставлять  свободу на местах и адаптировать продукцию к местным условиям, могут почувствовать разочарование. Неудачная реализация программы  глобального маркетинга может привести к тому, что значимость работы местных  руководителей в отдельных странах  будет падать. Во-вторых, разочарование  может повлечь возрождение старых как мир корыстных взаимоотношений  и сговоров между руководителями региональных отделений и представителями  штаб-квартиры. Так, например, некоторые  руководители региональных отделений  могут попробовать поторговаться  относительно скорости реализации ими  регулярных программ сокращения текущих  расходов. Кроме того, конкурируя за ресурсы и степень автономии, руководители местных отделений  могут уделять чересчур много  внимания второстепенным фигурам (мальчикам  на побегушках) из штаб-квартиры. Так  или иначе, способные руководители могут уйти, а на их место придут менее компетентные и безынициативные  люди. 

Источник: John A. Quelah and Edward J. Hoff, «Customizing Global Marketing», Harward Business Review, May-June 1986, pp. 62 - 63. 
 

КРИТИКА ТЕОРИИ МАСЛОУ. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям  весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные  исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. 

Основная критика  теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей - предпочтений, которую  человек формирует на основании  своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек  может быть более всего заинтересован  в самовыражении, в то время как  поведение другого, вроде бы схожего  с ним и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными  потребностями и потребностью в  безопасности. Некоторые люди, например, были настолько потрясены великой  депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю  жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.