Основы менеджмента

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических  и, особенно, мотивирующих факторов и  дать сотрудникам возможность самим  определить и указать то, что они  предпочитают. 

КРИТИКА ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА. Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес  раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с  методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо  после выполнения работы, то они  инстинктивно связывают благоприятные  ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом  того, как он задавал вопросы. 

Суммируя результаты обзора 31 исследования, посвященного теории Герцберга, Хаус и Вигдор отмечают: «Один и тот же фактор может  вызвать удовлетворение работой  у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот». Таким  образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку  у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут  разные факторы.  

Таблица 13.4. Сопоставление  теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга  

Теория Маслоу 

1. Потребности делятся  на первичные и вторичные и  представляют пятиуровневую иерархическую  структуру, в которой они располагаются  в соответствии с приоритетом  

2. Поведение человека  определяет самая нижняя неудовлетворенная  потребность иерархической структуры  

3. После того, как  потребность удовлетворена, се  мотивирующее воздействие прекращается 

Теория МакКлелланда 

1. Три потребности,  мотивирующие человека - это потребность  власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)  

2. Сегодня особенно  важны эти потребности высшего  порядка, поскольку потребности  низших уровней, как правило,  уже удовлетворены 

Теория Герцберга 

1. Потребности делятся  на гигиенические факторы и  мотивации  

2. Наличие гигиенических  факторов всего лишь не дает  развиться неудовлетворению работой  

3. Мотивации, которые  примерно соответствуют потребностям  высших уровней у Маслоу и  МакКлелланда, активно воздействуют  на поведение человека  

4. Для того чтобы  эффективно мотивировать подчиненных,  руководитель должен сам вникнуть  в сущность работы 
 

Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной  корреляции между удовлетворением  от работы и производительностью  труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллригел и Слокам отмечают в этой связи: 

«Отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между  отношением к работе и производительностью  труда можно проиллюстрировать  на примере тех работников, которые  весьма удовлетворены своей работой  потому, что у них есть широкие  возможности для социального  общения с коллегами, но мотивов  для повышения производительности труда практически нет. Другими  словами, повышение производительности относится к разряду вторичных  среди целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности». 

Например, человек  может любить свою работу потому, что  он считает коллег друзьями и, общаясь  с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой  человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую  степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности  играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как  усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего  воздействия и не привести к росту  производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание  производительности труда данного  работника как нарушение негласно установленных норм выработки. 

Все эти критические  замечания ясно показывают, что мотивацию  надо воспринимать как вероятностный  процесс. То, что мотивирует данного  человека в конкретной ситуации, может  не оказать никакого воздействия  на него в другое время или на другого человека в аналогичной  ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание  мотивации, его теория не учитывает  многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что  для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть  многочисленные поведенческие аспекты  и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации. 

Процессуальные теории мотивации 

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и  ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. 

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и  модель Портера-Лоулера. 

Теория ожиданий 

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении  о том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный  им тип поведения действительно  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. 

ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и  что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При  анализе мотивации к труду  теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; 

результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность  вознаграждением). Ожидания в отношении  затрат труда - результатов (З-Р) - это  соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может  ожидать, что если он обзвонит на 10 человек  больше в неделю, чем обычно, объем  продаж возрастет на 15%. Менеджер может  ожидать, что он получит высокую  оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет  все справки и отчеты, требуемые  начальством. Рабочий на заводе может  ожидать, что если он будет производить  продукцию высокого качества с минимальным  количеством отходов сырья, это  позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что  прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация  будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи  может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику  не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. 

Ожидания в отношении  результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов. Продолжая  приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в  привилегированный клуб. Менеджер может  ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и  привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет  получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. 

В этом случае, также  как и в предыдущем, если человек  не будет ощущать четкой связи  между достигнутыми результатами и  желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет  ослабевать. Так, например, если коммивояжер  будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно  приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного  вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек  уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов  не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой. 

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это  валентность или ценность поощрения  или вознаграждения. Валентность - это  предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения  определенного вознаграждения. Поскольку  у различных людей потребности  и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые  результаты, может и не иметь для  них никакой ценности. Продолжим  наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к  жалованию, в то время как он рассчитывал  на продвижение по службе или более  интересную и сложную работу, или  же на большую степень уважения и  признания его заслуг. Если валентность  низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что  мотивация трудовой деятельности и  в этом случае будет ослабевать. 

Если значение любого из этих трех критически важных для  определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация  и низки результаты труда. Соотношение  этих факторов можно выразить следующей  формулой (она показана и на рис. 13.4.).  
 

Рис. 13.4. Модель мотивации  по Вруму. 

Мотивация = З-Р х  Р-В х валентность.  

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию  рабочей силы, теория ожиданий предоставляет  для этого различные возможности. 

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  организации должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой  фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство  фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с  женами на Гавайи на две недели. Руководство  было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать  на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда. 

Для эффективной  мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В  связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. 

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить  им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники  оценивают свои силы, во многом зависит  от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает: 

«Взаимоотношения  начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают  начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком  велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных  должна соответствовать ожиданиям  начальника. Мощное воздействие, оказываемое  ожиданиям одного человека на поведение  другого, давно уже признано физиологами  и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут  оказывать заметное воздействие  на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».