Основные разделы стратегического плана деятельности организации

       ООО «Тигр-мебель» реализует стратегию сфокусированной дифференциации и поскольку при оценки стратегии надежнее пользоваться количественными показателями рассмотрим стратегическое и финансовое положение организации (приложение). Согласно этим показателям можно сделать вывод о том, что положение организации сильное. А это значит, что выбранная конкурентная стратегия оптимальна для данной организации и не требует радикального изменения, но улучшить положение организации нужно.

     Оценку  сильных и слабых сторон организации и ее внешних возможностей и угроз проведем с помощью SWOT-анализа, который представлен в приложении на рисунке 1. 1. Согласно проведенному SWOT-анализу можно сделать вывод о том, что у ООО «Тигр-мебель» есть возможности для дальнейшего улучшения своей деятельности.

     Оценка  конкурентоспособности цен и  издержек организации проводится на основе анализа цепочек создания стоимости [16], которая для данной организации представлена в приложении.

     Для дальнейшего проведения анализа  внутренней среды ООО «Тигр-мебель» необходимо оценить конкурентоспособность цен и издержек организации, при этом используя стоимостную цепочку, приведенную на рисунке 1. 2 в приложении.

     Сравнительная оценка издержек, что конкурентоспособность цен и издержек ООО «Тигр-мебель» выше по сравнению с конкурентоспособностью цен и издержек ОАО «Смоленскмебель», ООО «Голиаф» и ИП Макеенков.

     Далее необходимо провести оценку конкурентной позиции организации. Поскольку в источнике [16] указано, что самый перспективный метод определения прочности конкурентной позиции организации – количественная оценка ключевых факторов успеха, конкурентных ресурсов и возможностей, то воспользуемся методом взвешенной и невзвешенной оценки конкурентной силы. Результаты оценки представлены в приложении (таблицы 1. 4 и 1. 5). Согласно, проведенной оценке можно сделать вывод о том, что конкурентное положение  ООО «Тигр-мебель» выше, чем у конкурентов, т. к. невзвешенная общая оценка равна 61 балл. По чистому конкурентному преимуществу ООО «Тигр-мебель» опережает конкурента ОАО «Смоленскмебель» (получившего оценку  55 баллов), ООО «Голиаф» (получившего оценку 35 баллов), ООО «Смолкорпусмебель» (получившего оценку 43  балла), конкурента ИП Макеенков (получившего оценку 57 баллов).

     При взвешенной оценке конкурентной силы ООО «Тигр-мебель» места конкурентов расположились следующим образом: ООО «Тигр-мебель» получило оценку 7,9 баллов, ОАО «Смоленскмебель» – 7,05, ООО «Голиаф» – 4,1,  ООО «Смолкорпусмебель» – 6,1, ИП Макеенков – 7,75.

     Таким образом, ООО «Тигр-мебель» имеет большее конкурентное преимущество, чем у конкурентов.

     Заключительная  аналитическая задача состоит в  выявлении стратегических  проблем, которые могут помешать организации  достичь успеха [16, с. 160]. Основные проблемы и предложения по их решению следующие:

     1) преодолеть усиливающуюся конкуренцию  в отрасли возможно за счет  усовершенствования в первую  очередь стратегии организации,  а также за счет внедрения новых технологий изготовления мебели, проведения  маркетинговых и рекламных акций, укрепления отношений с дилерами;

     2) угрозу выхода на рынок новых конкурентов (иностранные организации) возможно, преодолеть за счет ввода в эксплуатацию новых комплексов по производству древесностружечных плит, организации новых производственных мощностей и построения широкой сети фирменных магазинов;

     3) необходимо пересмотреть работу отдела маркетинга;

     4) замена устаревших производственных  мощностей позволит создать новые продукты, завоевать новых клиентов и увеличить и  долю рынка.

     2.3 Выбор базовой конкурентной стратегии и ее адаптация к конкретным рыночным условиям.

     Чтобы снизить угрозу со стороны конкурентных сил необходимо выбрать базовую  конкурентную стратегию. Воспользуемся  одной из стратегий конкуренции, которую предложил М. Портер –  это стратегия широкой дифференциации. Цель на рынке – это широкий круг покупателей, тип конкурентного преимущества – дифференциация.

     Рынок, на котором функционирует рассматриваемая организация, характеризуется замедлением роста. Замедление роста обостряет борьбу за долю рынка, усиливается международная конкуренция, происходит постоянное или временное снижение прибыльности у организаций в отрасли и т. д.

     Структура конкурентной среды характеризуется  доминированием нескольких организаций. Конкурентный статус ООО «Тигр-мебель» характеризуется как организация с сильной конкурентной позицией.

     Можно предложить следующий комплекс мер  по адаптации базовой конкурентной стратегии к рыночным и отраслевым условиям:

     - необходимо создать новые и улучшить существующие товары за счет использования новых технологий (усовершенствовать дизайн, увеличить разнообразие, сократить время разработки новых товаров), что позволит обеспечить лидерство в предложении новых товаров;

     - усовершенствовать систему маркетинга, продаж и обслуживания клиентов, что позволит завоевать симпатии  большего числа клиентов;

     - новые товары должны быть созданы по технологии, которую конкуренты скопировать не смогут или скопировать ее будет очень сложно.

      Также организации для улучшения  конкурентной позиции и поддержания конкурентных преимуществ необходимо осуществить  мероприятия:

1. развивать направление деятельности в области создания товаров по индивидуальному заказу;
2. необходимо найти поставщиков, которые обеспечат организацию качественными и недорогими комплектующими и материалами;
3. организовать курсы повышения квалификации работников организации;
4. повысить уровень обслуживания клиентов;
5. пригласить опытных и креативных дизайнеров для работы в организации;
6. улучшить гарантийные условия.

     Таким образом, данные мероприятия позволят улучшить конкурентные позиции организации по сравнению с конкурентами за счет конкурентного преимущества – дифференциация. 

      2. 4 Стратегическое  позиционирование  бизнеса организации.

     Стратегическое  позиционирование бизнеса организации осуществляется с помощью матрицы Ефремова [19]. Матрица Ефремова для ООО «Тигр-мебель» в представлена в приложении Г.

     Таким образом, переменные значения условий бизнеса получили следующие оценки: рыночные условия – 4,2; отраслевые условия – 3; макроусловия – 3,5; микроусловия – 3,8. Координаты стратегической позиции организации следующие: [3,5;3,8]. С помощью данных координат определили, что рассматриваемая организация находится в зоне «Надежда» (приложение, рисунок 1. 3). Это агрессивная позиция организации, а это значит, как указывает источник  [19], что у организации достаточный конкурентный потенциал для контроля условий бизнеса в адекватной макросреде. А позиция «надежда», которая относится к агрессивной позиции характеризует организацию, как функционирующую в привлекательной отрасли и имеющею устойчивые конкурентные преимущества.

     2. 5 Выбор целевой установки и стратегии развития бизнеса.

     Поскольку организация находится в позиции  «надежда», то целевой установкой на развитие бизнеса будет сохранение позиции лидера в данном виде бизнеса. В связи с этим главной задачей организации является концентрация всех усилий на удержание своих преимуществ. Это требует определенных действий определенных действий в защиту рынка и отрасли от конкурентов, а также и инвестиций в свое развитие для поддержания требуемой структуры бизнеса.

     Далее необходимо выбрать стратегию развития, которая зависит от стратегической позиции организации и от способа  ее интеграции в бизнес-пространство. Способ интеграции в бизнес-пространство выбираем инсорсинговый, т. к. все внутренние виды деятельности организация, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляются целиком и полностью ею самой. Внешнее окружение организации рассматривается как источник ресурсов, необходимых ей для обеспечения нормального хода внутренних процессов. Для инсорсингового способа интеграции необходимо выбрать одну из стратегий концентрации. Стратегия развития рынка наиболее целесообразна для рассматриваемой организации, которая подразумевает выведение своей продукции на рынок в новых географических регионах. Продукция ООО «Тигр-мебель» представлена в Смоленской области, городе Ярославле, Воронеже, Москве. Было бы хорошо представить продукцию организации на Дальнем Востоке, т. к. люди, проживающие там практически не имеют возможности в выборе мебельной продукции отечественного производителя (на рынке представлена мебель китайского производства низкого качества). Также продукцию можно представить в ближайших областях: Калужская, Тульская, Брянская, Тверская. Данная стратегия целесообразна поскольку: организация производит качественную мебель и ориентирована на средний ценовой сегмент, а это значит, что у организации существует возможность предоставить продукцию покупателю и увеличить прибыль организации. Целесообразна эта стратегия и потому, что у организации есть финансовые ресурсы для увеличения объемов производства и представления своей продукции в других регионах.

     2. 6 Сбалансированная система показателей для выбранной стратегии.

     Для оценки эффективности выбранной  стратегии и процесса ее реализации необходимо разработать сбалансированную систему показателей (CCП). Для начала необходимо создать стратегическую карту для рассматриваемой организации. поскольку организация функционирует на рынке более 10 лет, то для нее целесообразно использовать стратегию прибыльного роста в рамках финансовой составляющей ССП. Стратегия прибыльного роста – баланс между ростом доходов, с одной стороны  и снижением расходов и эффективностью организации, с другой стороны. Поэтому в качестве финансовых составляющих выбраны рост доходов, повышение эффективности работы организации, повышение притока денежных средств. Поскольку была выбрана стратегия развития рынка, то естественным образом необходимо расширить клиентскую базу, улучшить обслуживание клиентов, работать в направлении улучшения имиджа организации. во внутренних процессах организации для поддержания выбранной стратегии и эффективной ее реализации было решено расширить производственные мощности и т.д. В рамках составляющей обучения и роста в связи  с выходом на новые рынки необходимо подготовить сотрудников к работе на новых национальных рынках, увеличить информированность сотрудников.

     Данные  цели взаимосвязаны между собой, а  модель стратегической карты для  ООО «Тигр-мебель» представлена на рисунке 4.

Финансы

     

     

     

     

Клиенты

     

Внутренние 

процессы 
 
 

 
 

Обучение 

и рост 
 
 

 

Рисунок 4 – Стратегическая карта для ООО «Тигр-мебель».  

     Таким образом, сумев достигнуть целевых значений показателей сбалансированной системы, организация сможет реализовать выбранную стратегию и достичь высоких результатов. 
 

     Выводы  по главе

     В данной главе было выявлено, что российский рынок мебели признан одним из самых конкурентных. Наиболее опасной конкурентной силой являются конкуренция среди работающих в индустрии организаций, влиятельность поставщиков и угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов). Основными конкурентами ООО «Тигр-мебель» являются ОАО «Смоленскмебель», ИП Макеенков, ОАО «Владмебель», ООО «Смолкорпусмебель»  и ООО «Голиаф».

     В данный момент организация реализует  стратегию сфокусированной дифференциации. Конкурентное положение  ООО «Тигр-мебель» выше, чем у конкурентов. Согласно матрице Ефремова организация занимает позицию «надежда», которая относится к агрессивной позиции характеризует организацию, как функционирующую в привлекательной отрасли и имеющую устойчивые конкурентные преимущества. Поскольку у организации достаточно конкурентных преимуществ, а работает она только на местном рынке была выбраны стратегия развития рынка и разработана система сбалансированных показателей как основа реализации данной стратегии.

     Таким образом, следуя выбранной стратегии  у организации появятся широкие возможности для роста доходов.