Основные понятия стратегического планирования

22.основные  понятия стратегического  планирования Стратегическое планирование-это управ-е орган-ей кот-ая опирается на человеческий потенциал, как на основу организ-ии, ориентирует производ-ую деятельность на запросы потребителей,осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение орган-ии, что в совок-ти позволяет достигать целей в долгосрочной перспективе.Стратегия-это масштабные прогнозы развития предпр-я, путей достижения целей.

23.Этапы  формирования стратегического  плана 1этап-стратегический анализ(анализ внутренней и внешн. среды) 2-этап-целеполагание(опред-ие миссии п/п;процесс целепологания) 3-этап-формир-ие стратегии(формир-ие общей стратегии;формир-ие функцион-х стратегий)

24.инструменты  стратегического  анализа среды

snw-анализ

pest-анализ  они относятся к инструментам страт-го анализа

swot-анализ

snw-анализ исполь-ся для анализа внутренней среды предпр-я

swot-анализ позволяет совместить рез-ты ан-за макро и микросреды.

25.миссия  предприятия миссия пред-я-это смысл существования предпр-я, философия орг-ии; это ценности,верования, принципы,в соотв-ии с которыми орг-ия намерена осущетвить свою деятель-ть;этото,для чего существ-ет п/п и чем она оличается от подобных орг-ий. Миссия выраб-ся с учетом 5 факторов:1)история фирмы2)стиль поведения и способ действия собственников3)состояние среды функц-ия4)ресурсы орг-ии 5)отличит-ые особенн-ти орг-ии Миссия обеспечивает эфф-ое упр-ие за счёт:1)она явл-ся основной для разр-ки стратегии развития2)за счет того,что обеспеч-ет порядок форм-ия результатов и обепеч-ет оценку эфф-ти их использ-ия3)за счет того,что она способствует форм-ию,мотмв-ии персонала

26. процесс целепологания целепологание включает в себя определение миссии предприятия, а затем сам процесс целеполагания

миссия  пред-я-это смысл существования предпр-я, философия орг-ии; это ценности,верования, принципы,в соотв-ии с которыми орг-ия намерена осущетвить свою деятель-ть;этото,для чего существ-ет п/п и чем она оличается от подобных орг-ий.

27.функциональные  стратегии:маркетинговая  стратегия, стратег-я управ-я персоналом. 1)стратегия маркетинга 2)стратегия упраления персоналом:1.стратегия «купить»-обращение за квалифицированным персоналом к агенствам2.стратегия «создать»-взрастить из собственного персонала

28.функциональные  стратегии:стратегия  НИОКР,фин-ая стратегия, производ-ая стратегия. Стратегия НИОКР выражает инновационную политику п/п.

-защитная(направлена  на сохранение позиций на рынке  и связана с поддержанием жизн-го  цикла выпускаемой прод-ии)

-наступательная(направлена  на реализ-ию стратегии роста в форме НИОКР)

Производственная  стратегия. возможные альтернативы:1)полное удовлетворение Д2)пр-во прод-ии по ср.ур-ню Д3)пр-во по низшему ур-ню Д. После опред-ия альтернативы, выраб-ся план. Финансовая стратегия предпологает формир-ие и опред-ие напр-ий расход-ия фин.рес-ов для реал-ии корпоратив-х страт-ий п/п. Основопологающие компоненты:1)страт-ия накопл-ия и потребл-ия-оптим-ое соотнош-ие м/у ФП и ФН2)стратегия задолженности,определ-ая план кред-ия или кред-ую политику3)структура предриним-ва,выр-ся в увелич-ии активов п/п и рационал-ии их структуры.

29.Корпоративная  стратегия предприятия составляющие:миссия(в т.ч. дерево целей);базовая\конкурентная стратегия;эталонная стратегия;функциональные стратегии

базовая стратег-я-то,как орг-ия собир-ся позиционир-ать себя на рынке,в конкур-ой среде

эталонная стратег-я:стратег-я концентр-го роста прим-ся в тех случ-х, когда фирмы пытаются улучшить свой продукт или начать произ-ть новый,не меняя при этом отрасли

стратег-ии диверсиф-го роста релиз-ся в том случае, когда фирма дальше не может развив-ся на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли функц-ые стратегии разраб-ся соответ-ми функц-ми подразделениями

30.реализация  стратегич-го плана реализация стратегии вкл-ет: тактика- краткосрочная стратегия политика- это общее руководство для действий и принятия решений,которые помогают достижению целей. Процедуры- описывает действия, кот-ые необходимо предпринимать в определ-х ситуациях. Правила-в точности определ-ют что д.б.сделано в специфич-ой единичной ситуации.

31.компоненты  формального планирования:тактика  и политика тактика-краткосроч-ая стратегия. харак-ки такт-их планов:1)планы разр-ся на основании стратегии развития 2)если стратегии разр-ся на высших уровнях руководства, то тактические планы на уровне рук-ва ср.звена3)тактич-ие планы разр-ся на более короткий период нежели стратегия4)в то время как рез-т стратегии не м.б. обнаружен в теч-ии неск-х лет, тактич-ие рез-ты прояв-ся достаточно быстро и легко соотн-ся с конкретными действиями. Политика-это общее руководство для действий и принятия решений,которые помогают достижению целей.

32.компоненты  формального планирования:процедуры  и правила Для руководства управл-ми действиями, политики бывает недостаточно, в таких случаях рук-во разр-ет процедуры. Прцедура-описывает действия, кот-ые необходимо предпринимать в определ-х ситуациях. Правила.для решения небольших,но важных проблем, когда треб-ся высокая степень подчинения, руков-ям рекоменд-ся исполь-ие правила, когда руков-во хочет ограничить действия сотрудника, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкрет-ми способами оно сост-ет правило. Правило в точности определ-ет что д.б.сделано в специфич-ой единичной ситуации.

33.управление  реализацией стратегического  плана и контроль  за его выполнением

бюджет-это метод распределения ресурсов,харак-их в количеств-ой форме для достижения целей. Выделяют след-ие этапы составления бюджета:1)составление плана2)составл-ие бюджетов подразделений3)составл-ие консолидир-го бюджета4)составление итоговых бюджетов управление по целям метод управления обладающий возможностями объединения,планирования и контроля в области человеческих ресурсов получил названия метода управления по целям(УПЦ). УПЦ состоит из этапов:1)выработка целей2)выработка плана3)мониторинг изменения,оценка работы4)коррект-ие действия Причины неудач программ управления по целям:1)отсутствие заинтересованности в поддержке высшего руководства2)искажение смысла концепции3)трудности при постановке целей4)дефицит времени5)отсутствие соответствующих квалификаций у руководства6)отсутствие индивид-ой мотив-ии

34-35. Этапы процесса  управления по  целям  Метод управления, обладающий возможностями объединения планирования и контроля в области человеческих ресурсов, получил название метода управления по целям (УПЦ).

УПЦ, этапы: Выработка целей. Выработка плана. Мониторинг, измерения, оценка и результат. Корректирующие действия.

Причины неудач программ управления по целям: Отсутствие заинтересованности, поддержки высшего руководства. Искажение смысла концепции. Трудности при постановке цели. Дефицит. Отсутствие соответствующей квалификации у руководства. Отсутствие индивидуальной мотивации.

36. Оценка стратегического  плана Проводится путем сравнения результатов работы с поставленными целями. Процесс оценки – механизм обратной связи для корректировки стратегии. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на следующие вопросы: Является ли стратегия внутренне-совместимой с возможностями компании? Предполагает ли стратегия дополнительную степень риска? Обладает ли компания достаточными ресурсами для реализации стратегии? Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? Является ли она лучшим способом применения ресурсов? После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации.

38. Делегирование, ответственность,  полномочия 2 аспекта организационного процесса:

1. Деление  компании на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2. Организационное  взаимоотношение полномочий, которое связывает высшее руководство с низшими уровнями и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, который принимает ответственность за их выполнение. Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Обязательство – то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность.  Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Ответственность делегирована быть не может. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы компании и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Концепции делегирования: 1. Классическая 2. Принятие полномочий

Пределы полномочий расширяются в направлении  более высоких уровней управления компанией.

37. Процесс реализации  стратегии

39. Препятствия к  эффективному делегированию Делегирование требует эффективных коммуникаций Причины нежелания руководителя делегировать полномочия: - заблуждение “я сделаю это лучше” - отсутствие способности руководить - отсутствие доверия к подчиненному - боязнь риска - отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможных требованиях

3. Причины избегания ответственности подчиненного: - боязнь критики за совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного решения задач отсутствие инициативности и самостоятельности - слишком высокая загруженность подчиненного - отсутствие стимула дополнительной ответственности

40. Линейные и аппаратные  полномочия Линейные полномочия – полномочия, которые непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее др. подчиненным. Скалярная цепь – результирующая иерархия после ????. Процесс создания иерархии уровней управления – скалярный процесс, а ?????. Штабные полномочия – полномочия, которые призваны обеспечить эффективную реализацию линейных полномочий. Типы административного аппарата с учетом исполняемых функций: Консультативный аппарат – консультирование линейного руководства Обслуживающий – планирование, финансовый отдел, отдел ???, отдел кадров. Личный аппарат – секретари, советы директоров.

41. Эффективная организация  распределения полномочий Линейные полномочия и координация должны быть основаны на действии принципа единоначалия и необходимости ограничения. Согласно принципу единоначалия 1 работник должен получать полномочия только от 1-го начальника и отвечать под ним. Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются данному начальнику (уровень управления, характер решаемых задач, способности руководителя). Препятствия к эффективному делегированию: Делегирование требует эффективных коммуникаций Причины нежелания руководителя делегировать полномочия: - заблуждение “я сделаю это лучше” - отсутствие способности руководить - отсутствие доверия к подчиненному

- боязнь  риска - отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможных требованиях. Причины избегания ответственности подчиненного: - боязнь критики за совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного решения задач - отсутствие инициативности и самостоятельности

- слишком  высокая загруженность подчиненного - отсутствие стимула дополнительной ответственности