Организация менеджмента на НПО “Сибсельмаш”»

     Один из наиболее важных выводов   Портера и Лоулера состоит  в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. 

     На  НПО «Сибсельмаш» существуют следующие формы мотивации:

     1. Зарплата, характеризующая оценку вклада работника в результат деятельности предприятия, должна быть сопоставимой с оплатой труда в аналогичной фирме или предприятии.

     2. Система внутрифирменных льгот работников предприятия:

• Льготы на питание.
• Продажа продукции со скидкой 10%.
• Полная и частичная оплата расходов на проезд.
• Предоставление своим работникам без процентных ссуд.
• Право пользования транспортом фирмы.
• Эффективное премирование работников. 3.Нематериальные льготы и привилегии:
• Предоставление права на скользящий график.
• Предоставление отпусков.
• Оплачивание отпуска.
• Более ранний уход на пенсию.

     3. Мероприятия,   повышающие   содержательность   труда,   ответственность   работника стимулирующие его квалификацию.

     4. Создание благоприятной социальной атмосферы:

• Устранение административных и психологических барьеров между отдельными группами работников.
• Между работниками и рабочими аппарата управления.

5. Общие мероприятия:

• Продвижения работников по служебной лестнице.
• Планирование их карьеры
• Оплата и обучение квалификации.

     Данные мероприятия позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал и повысить конкурентоспособность на рынке труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Разработка модели процесса контроля.

 

  В процедуре  контроля есть три чётко регулируемых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Рассмотрим их более подробно.

    1.Установление  стандартов.

  Первый  этап процедуры контроля демонстрирует насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

        Цели, которые могут быть использованы  в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна бить выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

    Показатель результативности точно определяет что должно быть получено для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «что осталось не сделанным?

  2.Сопоставление  достигнутых результатов  с установленными  стандартами.

  Второй  этап процесса контроля состоит в  сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Она заключается в определении масштаба отклонений, измерение результатов, передачи информации, и её оценке.

  Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут привести к неприятностям. Но, если масштаб взят слишком маленький, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

        Изменение результатов.

  Изменение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать этому виду деятельности, который подвергается контролю.

       Передача и распространение   информации

  Распространение информации играют ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

        Оценка информации в результатах.

  Заключительная  стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли информация, что нужно получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватна описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3.Корректирующие  действия.

  После оценки – процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

  Ничего  не предпринимать.

  Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

  Устранить отклонения

  Смысл корректировки заключается в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

  Пересмотр стандартов.

  Не  все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты  могут оказаться не реальными, потому, что они основываются на планах, а планы это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

     Схема, приведенная ниже, представляет собой модель контроля в графическом выражении.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.8. Управление конфликтами в организации. 

  Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные.

  Структурные метода разрешения конфликта.

1. Разъяснение требований к работе.  Одним из лучших методов управления, предотвращающих конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Т.е. уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.
2. Координационные интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчиненные  имеют разногласия, то конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение  общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

 

     Рассмотрим понятие стресса.

     Стресс характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.

  Организационные факторы. Широко распространенной, понятной причиной стресса в организациях является перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка-задание, которое следует завершить за конкретный период времени.

  Вторым  фактором является конфликт ролей. Он возникает, когда к работнику  предъявляют противоречивые требования. Он также может произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Также может появиться в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации.

  Третий  фактор- это неопределенность ролей, когда работник не уверен в том, что  от него ожидают.

  Четвертый фактор - неинтересная работа. Имеющие  интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.

  В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума.

  Личностные  факторы. Работа представляет собой основной аспект жизни большинства людей, но каждый человек участвует во многих видах деятельности, не связанной с организацией. Эти частные события также будут потенциальной причиной стресса, что может привести к понижению результатов работы.

    На  заводе «Сибсельмаш» действует  конфликтная комиссия по трудовым  спорам. Комиссия состоит из 9 человек.  Ежегодно комиссия рассматривает  до 500 человек. Решает такие вопросы как по невыплате заработной платы, несогласие по сокращению и увольнению.

    Рассматривает:

1. Индивидуальные вопросы.
2. Коллективные вопросы.

1.Индивидуальные вопросы решает совет профкома. Существует журнал, где регистрируются поданные в комиссию заявления. Он рассматривает вопросы, на которые ссылаются люди со своим несогласием. Рассмотрев эти вопросы в соответствии с сопоставлением различных документов, выносится решение. Решение комиссии должно быть принято в течение 13 дней.

    Если решение комиссии не было готово, то у работника появляются два права:

1. Самому идти в суд;
2. Комиссия сама представляет физическое лицо в суде.

 

2. Коллективные  вопросы.

Выражение требований работников:

• Правом выдвижения требований обладают работники и их представители.
• Требования работников организации, филиала, правительства выдвигаются на собрании работников большинством голосов. Вместе с выдвижением требований работники избирают своих полномочных представителей для участия в разрешении коллективного трудового спора.
• Представители работников выдвигают требования в порядке, установленном уставом или решением собрания работников, образовавшего представительный орган.
• Работодатель обязан предоставить работникам помещение для проведения собраний по выдвижению требований и не в праве препятствовать его проведению.
• При выдвижении одинаковых требований различными представителями работников они в праве сформулировать единый орган для участия в разрешении данного коллективного трудового спора.
• Требования излагаются в письменной форме и направляются работодателю.