Мотивация персонала предприятия на примере ООО «УниверсалОптТорг»

     - прояснение организационной структуры  путем установления оптимального  формального и неформального  взаимодействия различных подразделений  и их сотрудников. Этот прием  включает механизмы централизации  или децентрализации принятия  решений, эффективно работающие  в зависимости от ситуации.

     - другие способы.

     В целом предлагаемая система нематериальной мотивации для анализируемого предприятия  представлена в таблице 3.1 (Приложение В).

     В целом, для нематериальной мотивации предприятие должно использовать следующие инструменты:

     - корпоративная культура;

     - социальная политика;

     - внутрифирменные коммуникации;

     - соревнование.

     Корпоративная культура - это набор элементов, которые  обеспечивают мотивацию сотрудников  без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

     К базовым элементам корпоративной  культуры относятся:

     - миссия компании (общая философия  и политика);

     - базовые цели (стратегия компании);

     - этический кодекс компании (отношения  с партнерами, подрядчиками, сотрудниками);

     - корпоративный стиль (цвет, логотип,  флаг, униформа).

     В современной действительности миссия компании, ее базовые цели для большинства  сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Для эффективной  работы программы мотивации персонала  необходимо точно, ясно и понятно  сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей  усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Документально  зафиксированная (еще лучше –  внесенная во внутрифирменные документы, написанная на заставках компьютеров, титульных листах органайзеров сотрудников) цель позволяет постоянно концентрироваться на ее достижении. Для достижения поставленных целей необходима периодическая актуализация конечных результатов и приведение их в соответствие с изменившимися условиями.

     Задача  должна быть реальной в плане наличия  внутренних ресурсов и внешних возможностей, но труднодостижимой, иначе мотивация  работников будет слишком слабой. Установление конечных и промежуточных  сроков реализации целей позволяет  знать пройденный и определять оставшийся путь. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. Этот процесс необходимо связывать  с системой поощрений, что будет  помогать поддерживать его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление  о том, за какие действия последует  вознаграждение. 
Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.

     Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников  чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее, мотивирует работников на успешный труд.

     Социальная  политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий  социальный статус сотрудника компании. Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной  культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия  труда, корпоративные праздники, фирменную  спецодежду и защиту, корпоративные  здравницы и дома отдыха.

     Соревнование  – это элемент, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, позволяющий администрации выделить и поощрить лучших из них. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

     Средством для реализации корпоративной культуры является система внутрифирменных  коммуникаций. Коммуникации могут быть реализованы посредством электронной  почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Internet-сети. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус-групп, регулярными встречами с руководителями, «горячих» линий с помощью электронной почты, установкой линий и ящиков обратной связи.

     3.3 Экономическая эффективность  мероприятий по  стимулированию труда  работников

 

     Премирование  вводится с целью усиления заинтересованности работников в конечных результатах  работы, стимулирования улучшения качества выпускаемой продукции, экономии материальных ресурсов и многое другое.

     Премия  обычно устанавливается в виде заранее  определенной части основного заработка, у рабочих-сдельщиков в % к заработку  начисленному по сдельным расценкам  за изготовленную продукцию или  выполненную работу, у повременщиков  – в % к тарифному заработку  за отработанное время.

     Организация премирования регламентируется Положением о премировании, которое разработано  на предприятии и утверждено руководителем  предприятия по согласованию с профсоюзами. В условиях формирования рыночных отношений  в стране предприятиям дано право  самостоятельно разрабатывать и  применять премиальные положения, которые в обязательном порядке  включаются в коллективный договор.

     В положении о премировании определены:

• цели премирования;
• круг премируемых лиц;
• источники премирования;
• показатели премирования;
• условия премирования;
• размеры и шкала премирования;
• периодичность премирования;
• источники премирования.

     Основой построения премиальной системы  являются показатели премирования, за выполнение которых и выплачивается  премия. Показатели премирования выступают  в форме конкретных производственных показателей, характеризующих работу отдельного работника или группы работников.

     Выбор показателей премирования требует  соблюдения следующих условий:

     - показатели премирования должны  соответствовать задачам производства  на предприятии;

     - показатели премирования должны  быть конкретными, четко сформулированными,  исключающими разное толкование  и полностью понятные рабочим;

     - выполнение показателей должно  легко учитываться;

     - премиальная система не должна  содержать более 2-3 показателей премирования; в противном случае внимание рабочего может рассредоточиться, причем размер премии должен рассчитываться по каждому из показателей.

     В каждом конкретном случае необходимо выбирать самые важные показатели, которые можно разбить на две  группы: количественные и качественные. Премирование рабочих за количественные показатели работы ориентировано на стимулирование роста производительности труда. Премирование рабочих за качественные показатели работы ориентировано на стимулирование:

     - повышения качества продукции  и его улучшение по сравнению  с техническими условиями, предусмотренными  в нормативах или плановых  заданиях;

     - повышения качества выполняемой  работы;

     - экономного использования сырья  и материалов на конкретных  производственных участках и  рабочих местах.

     Условия премирования выполняют контрольную функцию. Они вводятся для того, чтобы премирование по выбранным показателям не было оторвано от других существенных сторон производственной деятельности работников, которые не учитываются показателями премирования. Соблюдение условий премирования подтверждает право работника получить премию в соответствии с выполнением производственных показателей премирования. Условия премирования могут быть основными и дополнительными. Несоблюдение основных условий премирования ведет к невыплате премии, при несоблюдении дополнительных условий премия выплачивается в пониженном размере.

     Между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий.

     Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Прежде всего, устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную степень выполнения показателя премирования, с которой начинается выплачиваться премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии. Эта связь может получать различное выражение. Например, устанавливается только определенный размер премии за выполнение исходной базы или устанавливается определенный размер премии только за перевыполнение исходной базы.

     Приведём  систему показателей для предприятия  ООО «УниверсалОптТорг». В качестве показателей премирования определены: выполнение производственного задания  по договорным поставкам продукции, рост производительности труда (по плану 5% за год), снижение себестоимости продукции (0,75 пункта).

     При расчете размеров премии за выполнение показателя премирования первоначально  определяется значимость показателей, в соответствии с которой определяется сумма премиальных средств, направляемых на поощрение за выполнение данного  показателя. Наиболее важным показателем  является выполнение производственного задания, именно на стимулирование выполнения этого показателя выделено 50% премиального фонда.

     Вторым  показателем по значимости является рост производительности труда, на стимулирование его выполнения выделяется 30%.

     Третьим показателем по значимости является снижение себестоимости продукции  на стимулирование, которого выделяется 20% средств.

     Кроме текущей системы премирования, которая, как правило, действует в течение  года, на практике используются и разовые  премии и вознаграждения. Они могут  быть индивидуальными и коллективными. К ним относятся: вознаграждение по итогам работы за год; единовременные поощрения за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ; премии по итогам смотров и конкурсов, к праздничным и торжественным дням. Порядок и размеры выплат разовых премий регламентируются специальными положениями. В зависимости от специфики достигнутых производственных показателей такие поощрения могут определяться в рублях, процентах к заработной плате, в процентах от полученного эффекта в результате выполнения данной работы. Предприятие также можем заменить денежные премии натуральными вознаграждениями – ценными подарками, товарами длительного пользования, льготами на приобретение квартиры и т.п. Некоторые предприятия практикуют продажу своей продукции со скидкой.

     При введении той или иной системы  премирования целесообразно рассчитывать экономическую эффективность действующей  системы заработной платы и системы  премирования, при этом необходимо выяснить ее влияние на себестоимость  продукции.

     В практике широко применяется премирование за выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции.

     При перевыполнении задания за счет выплаты  премии из фонда заработной платы  увеличиваются расходы по оплате труда, но одновременно с этим происходит сокращение условно-постоянных расходов на единицу продукции. Следовательно, применение премиальной системы  экономически целесообразно тогда, когда экономия по условно-постоянным расходам перекрывает расходы на премирование из фонда заработной платы за перевыполнение производственного задания, и часть ее направляется на снижение себестоимости продукции. При этом максимально допустимый размер премирования за каждый процент перевыполнения задания определяется из следующей формуле [39, C.103]:  

      ,

     где   ПР_м – максимально допустимый средний размер премирования работников за каждый процент перевыполнения производственного задания, %;

     Н_пос – условно-постоянные расходы в плановой себестоимости единицы продукции, руб. или %;

     ЗП_сд – основная заработная плата (с начислениями) рабочих-сдельщиков, получающих премию, в плановой себестоимости единицы продукции, руб. или %;

     ЗП_пов – основная заработная плата рабочих-повременщиков, получающих премию, в плановой себестоимости единицы продукции, руб. или %;

     К_оп – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции;

     К_Эк – коэффициент использования на премирование экономии на постоянных накладных расходах.

    Представим  систему материального стимулирования персонала (таблица 3.2). При расчёте текущего премирования общая сумма материального стимулирования была определена в размере 35% от ФЗП ожидаемого выполнения 2010 года. Таким образом, сумма составила – 1038000 рублей (2970000/100*35). В составе текущего премирования составные части были распределены в следующем процентном соотношении: 64% - премия за выполнение производственного задания , 5% - за профессиональное мастерство, 20% - за основные результаты хозяйственной деятельности и 11% - за работу в сверхурочное время.