Мотивация персонала (на примере ЗАО «Очаково»)

– вносит на рассмотрение руководства ЗАО «Очаково» вопросы, связанные с работой филиала;

Схематически  организационная структура управления филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково» представлена на рисунке 2.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 - Организационная  структура управления ЗАО "Очаково"

 

Начальник отдела маркетинга департамента продаж принимает  участие в разработке, осуществлении  и контроле политики ЗАО «Очаково»  в области рекламы и маркетинга, направленной на продвижение производимой продукции на территории работы филиала. Организует эффективную работу отдела маркетинга, направленного на достижение целей ЗАО «Очаково» в области развития рынков и увеличения объемов продаж производимой продукции.

Общая численность  работающих: она составляет 450 человек. В них входят менеджеры, служащие, рабочие.

Кадровый состав ЗАО «Очаково» пополняется и обновляется, прежде всего, через наем и увольнение. Поиск кандидатов осуществляется с учетом спецификации посредством объявления конкурса на предприятие, обращения к внешним источникам: размещения объявлений в СМИ, подготовка молодых специалистов в учебных заведениях города, в информирование центров занятости о наличии вакансии.

Не смотря на значительные затраты  по обучению молодых специалистов в  учебных заведениях, для предприятия  это направление имеет немалые достоинства: квалифицированные, энергичные кадры, а также обогащение предприятия новыми идеями.

Также, чтобы  сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала, специалист по управлению персоналом пользуются услугами кадровых агентств по найму. В настоящее время заключен договор с несколькими кадровыми агентствами Краснодара.  Агентствам представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора.

Поиск кандидатов также осуществляется при помощи внутренних источников - это люди, работающие в организации.

При появлении  вакансий в аппарате управления, вначале  объявляется внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашаются к участию в конкурсе специалистов со стороны. Руководство предприятия считает, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

 

2.2  Анализ технико-экономических показателей 

предприятия за период 2009-2011гг

 

Деятельность  компании ЗАО «Очаково» может  быть охарактеризовано рядом важнейших экономических показателей, дающих представление о масштабах деятельности и объемах используемых основных ресурсов данной фирмы. Данные показатели предприятия приведены в таблице 2.1

 

Таблица 2.1 – Экономические показатели деятельности

                       предприятия «Очаково» за 2009-2011гг

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение, +/-		Темп роста, %
				09-10	10-11	09-10	10-11
Объем произведенной  продукции, тыс. руб	5886890	5966570	6769900,7	79680	803330,7	101	113
Выручка от реализации , тыс. руб	5773388	5824057	6327010,0	50669	502953	100	108
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб	4162793	4454425	4902393,0	291632	447968	107	110
Прибыль от реализации, тыс. руб	1610595	1369632	1924617,0	-240963	554985	85	140
Затраты на 1 рубль  реализованной продукции, коп	70,1	71,2	72,4	1,1	1,2	101	102
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб	975,1	634,2	711,5	-340,9	77,3	65	112
Фонд оплаты труда, тыс. руб	220390	280970	333056	60580	52086	127	118
Фондоотдача, руб/ руб	196,5	183,2	170,7	-13,3	-12,5	93	93
Фондоемкость, руб/руб	0,005	0,005	0,006	0	0,001	100	120
Рентабельность  реализованной продукции, %	17,5	14,3	17,2	-3,2	2,9	82	120
Производительность  труда, руб/чел	13081,9	13113,3	14685,3	31,4	1572	100	112
Среднесписочная численность, чел	450	455	461	5	6	101	101
Среднемесячная  з/п, руб/чел в мес	13500,6	16500,1	17359,2	2999,5	859,1	122	105

 

2.3Анализ системы управления на предприятии

 

Что касается структуры  персонала на ЗАО «Очаково», то основную информацию можно представить в следующих таблицах:

 

 

Таблица 2.2. - Анализ персонала ЗАО  «Очаково» по категориям за 2009- 2011 гг.

Категория персонала	09г.	10г.	11г.	Абсолютное  отклонение, +/-		Темп роста, %
				09-10	10-11	09-10	10-11
Административно-управленческий персонал	130	155	164	25	9	119	106
Средний менеджерский персонал	154	160	176	6	16	104	110
Младший обслуживающий персонал	166	140	121	-14	-19	84	86
Итого:	450	455	461

 

Из таблицы 2.2 видно, что показатель рабочих, входящих и в административно-управленческий персонал, и в средний менеджерский персонал, с каждым годом увеличивается. Что же касается младшего обслуживающего персонала, то их число падает с каждым годом.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Для руководства организации  важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому проводится анализ причин текучести и выявляются наиболее серьезные из них.

В таблице 2.3 представлен анализ причин текучести кадров ЗАО «Очаково» в 2009 - 2011 годах.

Таблица 2.3 - Анализ причин текучести  кадров ЗАО «Очаково» в 2010 – 2011 году.

Причина увольнений	2010 г.	2011 г.
Плохие условия труда	1
Неинтересная работа	5
Отсутствие перспектив роста	6
Переезд в другое место	7	2
Прочие причины	2
Не устраивает режим работы	12	4
Непредоставление своевременных очередных отпусков	7
Итого:	40	6

 

Данные таблицы 5 были получены в  результате опроса увольняющихся работников в течение 2009-2011 годов. Опрос производился специалистом отдела кадров оформляющим  увольнение.

Итак, наибольшее количество работников ЗАО «Очаково» уволились за последние 3 года по причине неудобного режима работы, своевременного очередного отпуска и переезда в другое место.

Управление  трудовой мотивацией персонала –  механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Основной акцент в системе мотивации персонала  сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация  самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных  окладов, а также формы материального поощрения. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных изменений условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Организация использует оплату труда как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Также внимание уделяется и развитию у работников целей, совпадающих или близких к целям организации, создание благоприятной производственной атмосферы.

Таблица 2.3 Методы мотивации персонала организации

Формы	Характеристика	Содержание
Вознаграждение	В виде систем материального и нематериального стимулирования	Премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение
Солидарность	Развитие у  работников ценностей и целей, совпадающих  или близких к ценностям и  целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы	Единодушие, общность интересов

 

Заработная  плата работников складывается из:

- должностного  оклада;

- премий;

- доплат.

Заработная  плата выплачивается 5 числа за весь предыдущий месяц и 20 числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, в соответствии с требованиями ч.6 ст.136 ТК РФ. Должностные оклады руководителей устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью. При оплате труда персонала применяется:

- повременная  оплата труда: система должностных  окладов, согласно утвержденному  штатному расписанию;

- сдельная оплата  труда за фактически выполненную  работу.

Премирование  работников имеет своей целью  поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Среди методов социально-психологического стимулирования можно выделить:

- оптимизация  организации рабочего места;

- создание комнат  отдыха;

- организация  внутриорганизационных праздников.

Таким образом, управление персоналом организации  осуществляется с помощью экономических, социально-психологических методов  управления.

Для достижения эффективного управления над подчиненными, перед руководителем стоит задача формирования рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на трудовую мотивацию персонала.

Для рассмотрения проблем трудовой мотивации работников организации требуется учета следующих факторов (см. табл.2.4).

- индивидуальные  характеристики работников;

- особенности выполняемой работы;

- выявления  удовлетворенности трудом.

Таблица 2.4 - Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные  характеристики	Характеристики  выполняемой работы	Характеристики  рабочей ситуации
Пол; Возраст; Образование; Квалификация; Стаж работы в организации; Трудовые ценности.	Сложность и  ответственность выполняемой работы; Степень ответственности  за конечные результаты; Степень разнообразия выполняемых заданий.	Система стимулирования; Система информирования; Условия труда; Непосредственное  рабочее окружение: коллеги, подчиненные, руководство.

 

Таблица 2.5 Анализ кадрового состава 

 

Показатель	1 января 2009		1 января 2010
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1.Численность работающих, всего:	450	100	455	100
в том числе:
-административно-управленческий  персонал	130	22,2	115	22,2
-обслуживающий персонал	320	77,8	340	77,8
2. Категории персонала  по уровню персонала:
-с высшим образованием	390	86,6	410	90
-со средне специальным  образованием или незаконченным высшим	60	13,4	45	10
- со средним образованием	0	0	0	0
3. Категории персонала  по возрастному признаку:
-до 30 лет	370	82,2	390	85,7
-от 30 до 40 лет	38	8,4	40	8,7
-от 40 до 50 лет	42	9,4	25	5,6
-свыше 50 лет	0	0,0	0	0,0
4. Принято работников:	-	5	6	1,9
5. Выбыло работников, всего:	-	-	-	2,19
6. Пол
- женский	280	61,5	300	66
- мужской	170	38,5	155	34