Мотивация персонала (на примере ЗАО «Очаково»)

 

Также составляющими  системы мотивации в ЗАО «Очаково» являются:

-отпуска и праздники - продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы;

-качество и условия самой работы - сотрудникам дается возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания;

-предоставление оборудования – ноутбук, мобильный телефон, которые также могут использоваться и в личных целях;

-ответственность – персонал может считать работу своей собственной и гордиться результатом;

-продвижение и рост – создание уровней, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста;

-признание и поощрение – выбор "сотрудника месяца", а так же грамоты и награждения.

Первичный анализ системы мотивации проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации  решает задачу определения её действенности  и, следовательно, имеет чётко выраженный индивидуальный характер. Для её решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный её элемент способы оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

В целом техника  анализа действующей системы  мотивации должна строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый работник ждёт от выполнения работы определённых затрат труда, её результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или её руководителем.

В ходе анализа  отдельно выясняется мнение исполнителя  и руководителя по поводу того, насколько:

-реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

- реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

-вознаграждение соответствует затратам, а насколько – результатам труда.

Мнения руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности  решения по устранению рассогласования.

Конкретная методика анализа может быть разработана только с учётом специфики фирмы (профиля её деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет её адекватность постановленной задаче.

Рассмотрим  системный подход к мотивации  персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Предложения по совершенствованию мотивации персонала на предприятии ЗАО «Очаково»

 

1. Мероприятия по усовершенствованию мотивации персонала на предприятии

 

Проанализировав мотивационную деятельность в ЗАО "Очаково", можно сказать, что  ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно. Однако, следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

1. Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;
2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;
3. Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

4.Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

5.Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

6.Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

7.Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Успех, как известно, – это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь. Опыт российских и зарубежных компаний, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, подтверждает, что основную роль в них играют не личности, а рабочие группы, высшей формой проявления которых являются команды. По данным социологических опросов топ-менеджеров самым важным профессиональным качеством лидера и менеджера является умение формировать команду.

Поэтому для  улучшения командного духа на ЗАО  «Очаково» необходимо уделить внимание такому понятию, как team-building.

Тимбилдинг (от англ. «team building») в буквальном смысле означает «построение команды». Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

На сегодняшний  день тимбилдинг позволяет затронуть  следующие аспекты работы с персоналом:

1. развитие командного духа в работе сотрудников компании;
2. возможность выявлять и реализовать личностный потенциал сотрудников;
3. указывает на ошибки в общении, порождающие взаимное непонимание между членами рабочего коллектива компании;
4. помогает найти варианты решения конфликтных ситуаций;
5. развивает способность принимать решения в критических и нестандартных ситуациях;
6. воспитывает в сотрудниках доверие к компании и друг к другу, приверженность целям компании;
7. является весомым методом нематериальной мотивации персонала, который позволяет почувствовать внимание компании к каждому сотруднику.

Так же можно применить в компании «Очакво» так называемые team-building games. Как работают Team building игры. Все они построены по единому принципу: участник команды в одиночку (максимум в паре) преодолевает сложные препятствия. При этом все командообразование заключается в том, что остальные члены команды стоят и подбадривают своего коллегу. Основная задача данных игр – формирование команды с четким распределением ролей и правильно налаженными коммуникациями между участниками.

Тимбилдинг может проходить в разных форматах, таких как:

1. Выезд на природу (активный или спортивный отдых).
2. Теплоходные прогулки.
3. Творческие мастер-классы, например, кулинарный тимбилдинг.
4. Соревнования (организация тимбилдинга), требующие командного духа и сплоченности, с четко обозначенными задачами и ролями.

Руководитель, для которого организация тимбилдинг игр не только развлечение, но и еще один инструмент управления персоналом – мудрый руководитель. И это вовсе не развлекательное мероприятие, хотя и развлечения для своих подчиненных хороший руководитель не упустит – был бы толк. Ведь сотрудники в компании – это основной фактор, от эффективности работы и сплоченности которого зависит не только успех, но и судьба компании. Слаженная команда – это колоссальный ресурс эффективности, инструмент к успеху.

Самое большое  достижение – это потребность  в самосовершенствовании.

Итак, можно  предложить развитие системы управления деловой карьерой, как элемент развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО «Очаково»:

Карьерное стимулирование позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя  в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. При этом для каждого работника его руководителем группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной лестнице.

Создаваемая программа  должна включать в себя следующие услуги:

1. давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2. указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;
3. помогать работникам установить цели карьеры;
4. поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание  потребностей и целей работника  с текущими или будущими возможностями  продвижения, имеющимися в организации.

Расширение использования  социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется  конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

В случае возникновения  деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

• Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
• Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
• Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной  культуры, которые могут быть использованы ЗАО «Очаково»

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!".
• Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
• Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.
• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.
• Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.