Мотивация как фактор управления. Мотивационные факторы влияния на улучшение работы персонала

       САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

       Система “уровней”. Уровень сотрудника - технический  показатель, связанный как непосредственно  с работником, так и с занимаемой им должностью. Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта, 6-высшее руководство, 7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от “рядового исполнителя”(1-3) до руководителя”(7-9). Однако работник может достигнуть "профессионального уровня" (например 8), но при этом не стать руководителем.

       Система уровней обеспечивает гибкость рабочей  силы, а значит, сохраняет способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

       Система уровней ведет к равноправию  руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры IBM. С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на производительности.

       Сетка заработной платы в IBM привязана  к системе уровней. Но размер денежного  вознаграждения, получаемого работником, зависит также от его оценки по САС и размера прежней зарплаты.

       Стимулы. Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает, что такие стимулы вводятся post fаctum, а значит, не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

       То  есть все построено так, чтобы  работник сам всегда стремился достичь  поставленных ему целей, причем, скорее, для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

       Пожизненную занятость следует понимать, как  обязательство IBM обеспечивать всеми  возможными средствами постоянную занятость  для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

       Возможности карьеры. Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу личного  роста, которая не обязательно связана  с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

       Однако  перспектива занять руководящий  пост все же заманчива. И она реальна  практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности  подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

       IBM предоставляет всем работникам  равные возможности. Повышение  должно быть связано исключительно  с личными заслугами работника.  В компании нет ни расовой,  ни половой дискриминации. Однако  в последние годы в IBM появились  граждане “первого” и “второго”  сорта - т.е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы. Временные же нанимаются через посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

       Опросы  общественного мнения. Среди каналов  обратной связи самое важное место  по праву принадлежит опросам  общественного мнения. Периодичность  опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

       Анкета, используемая в опросах очень  объемная. Вопросы охватывают самые  разные стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и дел фирмы  в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

       По  результатам нескольких таких опросов  прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

       Назначение  опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед  подчиненными. Опрос - главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства  от реальной жизни. Опросы могут с  большой пользой проводиться  и в других компаниях. А в крупных  компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Проблемы мотивации  труда на российских  предприятиях

       Отсутствие  приемлемого механизма мотивации  труда сотрудников ведет к  утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

       Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным  набором новых сотрудников и  предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

       В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

       Было  проведено исследование эффективности  методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения  можно разделить на несколько групп.

       Первая  группа:

• ценные подарки;
• моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.);
• отгулы и дополнительные отпуска.

       Вторая  группа менее распространена:

• внесение имени сотрудника в анналы истории;
• вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
• награждение памятными значками.

       Третья  группа выглядит несколько экзотично:

• компания в качестве поощрения берет у сотрудников в долг под проценты;
• предлагается сотрудникам участие в прибыли;
• компания продает сотрудникам акции.

       Если  применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

       Обращает  на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %). Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %).

       Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, получим следующий рейтинг.

       Самое сильное мотивирующее воздействие  оказывают (в порядке убывания):

• привлечение средств персонала под проценты;
• моральные поощрения;
• занесение в книгу истории организации или на доску почета,
• награждение туристическими путевками, памятными значками и др.;
• отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

       Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли  и продажи сотрудникам акций  компании.

       Количество  компаний, реализующих подобные программы  невелико, и использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.

       Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

       Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных во все времена  и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Заключение

       Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом. Рынок труда в Росси еще не сложился, но именно на рынке мотивационные характеристики субъектов рынка и определяют цену на рабочую силу.

       Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие  отрицательные результаты, как текучесть  кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

       Грамотно  спроектированная работа должна создавать  внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

       В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть которого - воздействие на психологическое  состояние работника. Однако эффективность  этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно посылкам этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация. Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника (принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий.

       Однако  те методы аттестации, которые применяются  у нас в стране, еще очень  несовершенны, а ведь, когда от результатов  аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.