Мотивация как фактор управления. Мотивационные факторы влияния на улучшение работы персонала

       Не  все способы экономического поощрения  могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

       Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

• премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
• премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
• должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
• работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;
• дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

       Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

       Приведенный список не является исчерпывающим (такой  список по отмеченным выше причинам составить  практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу  подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система  вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

 

2. Мотивация  труда как элемент  процесса управления  персоналом

2.1 Стратегия управления  человеческими ресурсами  фирмы

 

       Одна  из главных задач для предприятий  различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

       Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

       Трудовая  мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

       Это определение показывает тесную взаимосвязь  управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том  обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие  от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

       Дуглас  Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте  и выявил, что управляющий может  контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает подчиненный;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные подчиненным;

- убеждение подчиненного в посильности задачи;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

       Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его  труда. Дуглас Макгрегор пришел к  выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных  подхода к управлению, которые  он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

       “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

       “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение  взаимоотношений в коллективе, учета  соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

       Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

       Теории  Макгрегора были разработаны применительно  к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

       Так Уильям Оучи предложил свое понимание  этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория А”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках⁵. 

       Таблица 2.1

Отличие концепций теории управления США  и Японии

       Оучи  отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб  человеческому фактору. Поэтому  “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

       В целом японский и американский подходы  разнонаправлены (Табл.2.1).

       Однако  можно видеть, что управление развивалось  большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

       Таким образом, с определенными допущениями  “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию. ”Теория А” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Опыт кадровой  политики IBM

 

       Опыт  управления кадрами корпорации IBM достоин  отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z”⁶.

       Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех  принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

       Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

       Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем  и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”, величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

       Ключевой  принцип кадровой политики IBM - гарантированная  пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

       Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных  сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное.

       Наиболее  мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два  года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, и может быть заимствована другими компаниями.

       Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM - основа ее успехов.

       Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения  достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

       Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря  которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

       Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет  их высокую долю в общей численности  занятых.

       Система аттестаций и собеседований (САС) - ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная  цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения  потребности в повышении образования.

       Деятельность  каждого сотрудника оценивается  по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

       Для получивших “5”, т.е. “неудовлетворительно”  руководитель определяет краткосрочные  цели и аттестовывает их еще минимум  два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

       Результатом САС является подпись работника  на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.