Мероприятия по улучшению финансового состояния ООО «ТрансСнаб»

 

Таблица 2.11. Анализ изменения стоимости чистых активов Общества.

Показатель	Формула для расчета	На 01.01.2013	На 01.01.2014	Отклонение (+,-)
Стоимость чистых активов, тыс. руб.	стр.(1100+1200-1400-1500+1530) ф.1	99 776	110 235	10 459
Отношение чистых активов к уставному капиталу	Показатель «Стоимость чистых активов» / стр. 1310 ф.1	997,8	1 102,4	104,6
Оборачиваемость чистых активов, оборотов	стр. 2110 ф.2 / Показатель «Стоимость чистых активов»	20,8	16,3	-4,5
Рентабельность чистых активов, %	стр. 2400 ф.2 / Показатель «Стоимость чистых активов»	57,1	9,5	-47,6

 

Стоимость чистых активов на 01.01.2014 года увеличилась на 10 459 тыс. руб. и составила 110 235 тыс. руб., что говорит о финансовой устойчивости Общества и об эффективном использовании прибыли.

Показатель отношения чистых активов к уставному капиталу увеличился на 104,6 и составил 1 102,4.

Рентабельность чистых активов Общества на конец отчетного периода составляет 9,5%, т.е. на каждые 100 руб., вложенные инвесторами в Общество, в течение отчетного периода получено 9,5 рублей чистой прибыли.

 

ГЛАВА 3. Мероприятия по улучшению финансового

состояния ООО «ТрансСнаб».

 

Мероприятия по выходу из кризисной ситуации на предприятии могут быть оперативными и стратегическими, которые, в свою очередь, подразделяются на разнообразные методы, которые предложены в рисунке 3.1.

 

 

 

Рис. 3.1. Разработка стабилизационной программы [24]

 

3.1. Направления укрепления финансового состояния на предприятии

 

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне «ближнего» банкротства, крайне ограничены, так как резервных фондов у него уже, как правило, нет.

При переходе предприятия в кризисное состояние в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация, или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Продажа дебиторской задолженности очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Продажа запасов готовой продукции сложнее, — во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Уменьшение текущих финансовых потребностей. На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, с другой — оправдывает такие формы антикризисного управления, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом — одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп.

Анализ опыта российских предприятий, находящихся в тяжелом финансовом состоянии, показывает, что большая их часть имеет похожую структуру текущих обязательств, в частности:

• обязательства по расчетам с разными дебиторами и кредиторами - 60,4 %;
• обязательства по налогам и отчислениям - 11,6 %.[24]

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат, прежде всего коммунальных платежей. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

• отсрочки и рассрочки платежей;
• зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);
• переоформление задолженности в виде займа;
• продажу долговых обязательств;
• перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные.

Разработка стратегии и программы действий. Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты — «плестись в хвосте событий») к управлению на основе анализа и прогноза. Выработка стратегии осуществляется на основе прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя:

1. Стратегию поведения  на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля рынка, группы  потребителей, выбор стратегии деятельности  — конкуренция, расширение рынка; ценовая стратегия — лидерство  по издержкам, дифференциация, ниша  и т. д.).

2. В соответствии со  стратегией рыночного поведения  определяется система действий (или  политик):

• снабженческо-сбытовая;
• ценовая;
• кадровая и управление персоналом;
• разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

3. В соответствии с  основными направлениями деятельности  и избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая  структура. При разработке стратегии  и программы действий уточняются  цели и пути их достижения, делаются более глубокий анализ  и более тщательная оценка  эффективности и степени риска  мероприятий.

 

3.2. Использование  операционного рычага для улучшения финансового состояния предприятия

 

Для снижения затрат и увеличения выручки ООО «ТрансСнаб» может использовать эффект операционного рычага.

Эффект операционного рычага (ЭОР) поддается контролю именно на основе учета зависимости силы его воздействия от величины постоянных затрат. Чем больше при неизменной величине выручки от продаж постоянные затраты, тем сильнее действует операционный рычаг, и наоборот. Это можно наглядно показать, преобразовав формулу (3.1) в следующий вид:

(3.1)

 

- маржинальный  доход;

P – валовая прибыль.

При снижении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага может возрастать как при повышении, так и при понижении удельного веса постоянных затрат в общей сумме затрат. При этом сила воздействия операционного рычага возрастает значительно более высокими темпами, чем рост постоянных затрат.

При увеличении выручки от реализации и превышении ее фактического значения по сравнению с критическим уровнем сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли. При этом доля постоянных затрат в их общей сумме снижается.

Анализ свойств операционного рычага, вытекающих из его определения, позволяет сделать следующие выводы:

1. При одинаковых суммарных  затратах операционный рычаг  тем больше, чем меньше доля  переменных затрат или чем  больше доля постоянных затрат  в общей сумме издержек.

2. Операционный рычаг  тем выше, чем ближе к точке  безубыточности "расположен" объем  фактических продаж, с чем и  связан высокий риск.

3. Ситуация с низким  операционным рычагом сопряжена  с меньшим риском, но и с  меньшим вознаграждением в формуле  прибыли.

По результатам операционного анализа (табл. 3.1), который имеет эффект операционного рычага положительный, можно сделать вывод, что предприятие ООО «ТрансСнаб» привлекательно для инвесторов, поскольку оно имеет:

а) достаточный (более 10 %) запас финансовой прочности: данный показатель в 2011-2013 гг. колеблется от 49,9 до 50,7 %;

б) благоприятное значение силы воздействия операционного рычага при разумном удельном весе постоянных затрат в общей сумме затрат.

Табл. 3.1 Операционный анализ

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Выручка	1 782 784	2 072 176	1 800 593
Переменные затраты	1 517 318	1 507 015	1 499 830
Маржинальный доход	265 466	565 161	300 763
Постоянные затраты	131 941	282 576	148 334
Валовая прибыль	133 525	282 585	152 429
Прирост прибыли, %	-	+111,63	-46,06
Доля постоянных затрат в общей сумме затрат, %	8	15	9
Сила воздействия операционного рычага	1,99	2	1,97
Порог рентабельности	886 073	1 036 711	888 039
Запас финансовой прочности:
В тыс. руб.	896 711	1 035 465	912 554
В процентах (%)	50,29	49,9	50,7

 

 

 

Таким образом, для увеличения выручки, а также прибыли предприятия необходимо принять следующие меры:

• снижение себестоимости, которая включается в себя: 
  - уменьшение накладных расходов за счет упрощения структуры управления и приведения численности управленческого персонала в соответствии с объективной производственной необходимостью; 
  - улучшение работы снабженческой службы предприятия, максимально возможное сокращение посреднических структур, что позволит удешевить потребляемое сырье и материалы и поставлять на предприятие более технологически и экономически эффективные его виды; 
  - усиление контроля за качеством оказываемых услуг, устранения их повторного оказания;

- сокращение расходов на обслуживание  оборудования и уменьшение налога  на имущество;

- введение персональной ответственности  за использование материальных  ресурсов, а также заданий по  снижению затрат для всех отделений  и служб предприятия;

- оптимизация налогообложения;

- выбор учетной политики предприятия;

- минимизация затрат по коммунальным  платежам.

• повышение эффективности управления персоналом через: 
  - приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия;

- управление производительностью  труда;

- планирование и маркетинг персонала, управление наймом и учетом  персонала;

- управление трудовыми отношениями, развитием персонала, обеспечение  нормальных условий труда;

- управление мотивацией поведения  персонала.

• реорганизация управленческих структур через структурную перестройку в целях обеспечения эффективного распределения использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Оборачиваемость дебиторской задолженности и пути ее ускорения.

 

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Для анализа и оценки дебиторской задолженности целесообразно использовать абсолютные и относительные показатели в динамике за ряд лет, важнейшие из которых: оборачиваемость долговых обязательств дебиторов, период их погашения, отношение общей суммы долгов дебиторов к общей сумме активов и др. Систематизируем эти показатели в таблицу.