Матрична  структура нагадує собою сітчану  організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другого - керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.

       Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю організацію, а лише її частину. При цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в який ступені керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.

       При бригадному типі структури істотно  змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань, що виконуються. В бригадах значно поширюються функції праці робітників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій і більш повного розвитку спроможності. Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в жорсткому контролі ззовні і в проміжному обліку вироблення.

       Відповідно  цьому змінюються умови оплати праці, направлені передусім на стимулювання економічно вигідного співробітництва і підвищення зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. В бригадах вводяться гнучкі системи, що передбачаються тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад, прибуток або доходи). 

       2.4. Вибір організаційної  структури управління

       В теорії західного менеджменту можна  виділити три групи факторів що впливають  на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури. Вони відображені  в табл. 2.

       Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми  керованості (сфера контролю). Друга  група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Саме  вони визначають початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.

       Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".

       Таблиця 2.

Фактори, що впливають на вибір  організаційної структури

 

       Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох  компонентів - складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури (Рис. 3.).

       Механістична  організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим  числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

       Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване.

       З розвитком ринкових відносин  зростає  кількість  органічних структур, обумовлено зростом нестабільності засобів  функціонування фірм, компаній, підприємств  і їх прагнення застосуватися  до нових умов. При переході до ринково-регулюємої економіки нестабільність розповсюджується  нерівномірно  і по регіонам та також по функціям управління підприємств.

       Рис. 3.  Органічна структура управління. 

       По  мірі того, як Україна іде шляхом ринкових реформ, організаційні структури  підприємств, фірм, корпорацій будуть змінюватись в залежності від стратегічних змін компаній, які в свою чергу  будуть  змінюватись за рахунок  внутрішніх  та зовнішніх змін діяльності  на підприємствах.

       Високий ступінь горизонтального диференціювання  жорсткі ієрархічні зв'язки.

       Високий ступінь формалізації формалізовані  канали комунікації централізоване прийняття рішень.

         Рис. 4. Ієрархічна структура управління.

       Низький ступінь диференціювання

       Співробітництво (по вертикалі і горизонталі) адаптивні обов'язки (в залежності від необхідності).

       Низький ступінь формалізації

       Неформальна комунікація

       Децентралізація прийняття рішень

       В сучасний період розвитку менеджменту  все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов'язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.

       Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти  один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста.

       Концепція сфери контролю важлива для класичних  теорій менеджменту, зв'язаних з класичними функціональними структурами. Від  того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою .

       Важливе значення мають і мотиваційні  аспекти, тобто те, як почувають і  ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою  нормами контролю. Спеціальні дослідження в практиці західного менеджменту виявили наступні залежності: задоволення менеджера-керівника своєю працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих, що йому служать;

       Поведінка тих працівників неоднозначна. Вона залежить в значному ступені від характеру людини. Активні люди, які люблять самостійність, віддають перевагу праці там, де керівники не опікають їх, тобто де широка сфера контролю. Є більша категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з жорстким, безпосереднім контролем з боку керівника. Вони почувають себе більш комфортно під опікою;

       Норма контролю знаходиться в прямому  співвідношенні з освітнім і інтелектуальним  потенціалом співробітників. Чим  він вище, тим менш вимагається  контроль.

       На  вибір тієї або іншої норми  керованості впливають також складність або однотипність задач ,що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і т.д.

       Фактори другої групи є вихідними в  виборі і формуванні організаційної структури фірми.

       Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню "стратегія - структура". Дослідження показали, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

       Фірми з інноваційною стратегією мають  органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована  на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація "Ридерз Дайджест"). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічної і органічної (АЙБИЕМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" і ін.).

       Вплив розміру організації на її структуру  тісно пов'язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це - ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.

       Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма  невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити  контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура менеджменту конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.

       Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операцій, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві  товару, промислових і споживчих, безперервному виробництві (сталь, нафтові продукти) і т.д.

       Технології  виготовлення штучного товару, що включає  велику різноманітність операцій, називають  не рутинними. До нерутинних технологій відносяться також складні, нові, технології ,що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.

       Як  правило, фірми з рутинною технологією  мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості  відділів по горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велике число правил, інструкцій і інших документів вказуючого характеру. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації .

       Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.

       Зупинимося  на останньому, четвертому, факторі з розглядуваної нами групи - впливі навколишнього середовища на структуру фірми.

       Навколишнє  середовище може бути таким, що виявляє  вплив на діяльність організації, але  не підлягає його контролю. Друга частина  визначення дуже важлива, бо організації примушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі, постачальницькі організації, конкуренти, державні і правові служби, державні і суспільні організації.

       Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняно статичних умовах, коли зовнішне середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур.

       Однак такі ідеальні умови є рідким виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних  змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. Чим менш передбачуване, більш динамічне і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.

       Важливим  організаційної структури управління   фактором  є стратегічне планування. Досвід показує, що практично  можливо  створити  три види служб стратегічного  планування: