Лекции по "Менеджменту в торговле"

    Двухфакториая теория Ф. Герцберга также основывается на потребностях. Согласно данной теории, все потребности разделены на две категории, которые получили название «гигиенические факторы» и «мотивационные факторы» (рис. 6.4).

    Гигиенические   факторы   характеризуют   окружающую среду, в которой осуществляется процесс труда. К ним относятся:

• правила и политика компании — если они соответствуют пониманию работником стратегии развития фирмы, то вызывают чувство отсутствия неудовлетворенности трудом;
• качество контроля за исполнением — если оно удовлетворяет работника, то у последнего отсутствует чувство неудовлетворенности трудом, если не удовлетворяет — возникает чувство неудовлетворенности;
•    межличностные отношения с руководством и подчиненными. Если в коллективе благоприятный социально-психологический климат, то чувство неудовлетворенности у работников не возникает;
•    зарплата и некоторые виды поощрения. Наличие высокой зарплаты, социальное обеспечение, мероприятия в области здравоохранения только поддерживают чувство удовлетворенности, но не создают его;
•    условия работы и безопасность труда не рассматриваются как факторы мотивации.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис. 6.4. Двухфакториая модель Ф. Герцберга 
 

    Если  гигиенические факторы отсутствуют  или присутствуют в недостаточной  степени, то у работника возникает  чувство неудовлетворенности своей работой. Наличие этих факторов позволяет предупредить возникновение чувства неудовлетворенности трудом.

    Мотивационные факторы связаны с характером и сущностью работы. К ним относятся:

• достижения;
• признания;
• непосредственно сама работа;
• возможности роста и продвижения;
• ответственность.

    Наличие данных факторов в процессе трудовой деятельности мотивирует работников к эффективному труду.

    Фактор  достижения констатирует, что человек  достиг поставленной цели и удовлетворил свои потребности. Фактор признания дает чувство самоуважения и позволяет ощутить собственные достоинства. Фактор самой работы является одним из важнейших факторов мотивации. Монотонная работа не приносит человеку удовлетворения и наоборот разнообразная и творческая работа служит стимулом к росту. Фактор возможности роста и продвижения по службе является стимулом эффективной работы сотрудников. Факторов ответственности стимулирует работу сотрудников в том случае, если на них возлагалась дополнительная ответственность за порученное дело.

    Теория  существования, принадлежности и poстa К. Альдерфера основана на трех потребностях: потребности существования, потребности в отношениях, потребности в росте.

    Потребности существования  включают в себя два низших уровня потребностей А. Маслоу: физические и материальные нужды, условия работы и безопасности.

    В потребность в отношениях входят взаимоотношения человека с обществом, потребности в причастности и самооценке, фактически объединяя третий и четвертый уровня потребностей, по Л. Маслоу.

    Потребность в росте включает чувство собственного достоинства, потребность развития личных способностей и потребность признания.

    К. Альдерфер в отличие от А. Маслоу не считал, что человек поднимается  по иерархии потребностей в соответствии с законом прогрессии. Он исходил из предположения, что любой из трех уровней или все уровни вместе могут иметь место в определенный период времени.

    Данная  теория предполагает, что чем меньше удовлетворяются потребности в  отношениях, тем более важными  становятся потребности существования; чем меньше удовлетворение потребностей роста, тем более важными становятся потребности принадлежности.

    В основе процессуальных теорий мотивации стоит вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, кто его направляет, поддерживает и прекращает. Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором поведения,

    Теория  ожиданий основывается на том, что обусловленное мотивацией поведение является результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они от нас ожидают и что думают относительно последствий. Основоположником теории ожидания является В. Врум, который считал, что при анализе мотивации к труду теория ожидания обусловливает важность трех взаимосвязей (рис. 6.5).

    Затратив  определенные усилия при выполнении работы, работник ожидает получение конкретных результатов. На это он вправе рассчитывать на вознаграждение за свой труд. В свою очередь, вознаграждение, по мнению работников, должно удовлетворять ожиданиям и быть значимым для человека.

    Подчиненные работают наиболее эффективно в том случке, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в области соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами. Согласно этому фактору работник (человек) выбирает ту работу, где, по его мнению, он может быстрее достичь желаемого результата, успеха в продвижении по службе. 
 
 

      
 
 
 

    Рис. 6.5. Взаимосвязи в теории ожидания 
 

Чем сильнее  ожидание, тем больше вероятность того, что работник качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

    Ожидание вознаграждения за полученный результат основывается на уверенности в том, что он обязательно получит вознаграждение, какое он хочет (в рамках, определенных менеджером заранее). Это ожидание основывается на прозрачности и четкой определенности выплат вознаграждения за достигнутый результат.

    Ценность  полученного вознаграждения зависит от того, нисколько это вознаграждение удовлетворит основные потребности работника. При этом следует учитывать, что для разных людей ценность вознаграждения выражается неодинаково. Для одних работников ценность вознаграждения выражается в денежной сумме выплат, для других — в наградах, для третьих — в продвижении но службе и т.д.

    Для определения предпочтения того или  иного вознаграждения В. Врум использует термин «валентность» — меру ценности или приоритетность. Валентность вознаграждения показывает, насколько это вознаграждение ценно для конкретного человека.

    Теория  ожиданий исходит из предположений, что персонал сознательно оценивает альтернативные линии поведения, а затем выбирает ту, которая, по его мнению, приведет к нужным для него результатам. Новым и этой теории является то, что предлагаются методы намерения силы влияния ожиданий на мотивацию и общей количественной оценки мотивации.

    Теория  справедливости Д. Адамса также в своей основе имеет стремление людей к удовлетворению потребностей. Наряду со стремлением к удовлетворению потребностей у людей возникает потребность справедливого соотношения распределения работы и поощрений. Если ожидания работника по поводу оценки его труда не оправдываются, то приходит разочарование, и мотивация снижается. Мотивация работника снижается в том случае, если он узнает, что за такую же работу другой работник получает большее вознаграждение.

    Теория  справедливости Д. Адамса предполагает наличие баланса между вкладом работника и вознаграждением за его труд в сравнении с остальными работниками.

    Если  работник считает, что у него по сравнению  с другими работниками вознаграждение за труд больше, то он, по мнению Д. Адамса, будет стремиться совершенствовать свою работу, чтобы «отработать» вознаграждение.

    Такое же отношение у работников и по поводу наказания. За одинаковые нарушения  они готовы нести одинаковые наказания.

    В практической работе по управлению торговым коллективом теория справедливости может быть использована для формирования благоприятного социально-психологического климата торгового коллектива. Руководитель должен стремиться к сбалансированности вклада в работу и вознаграждений отдельных работников и коллектива в целом.

    Модель Портера—Лоулера включает в себя элементы теорий ожидания и справедливости. В основе модели лежат пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

    Достигнутые результаты зависят от затраченных работниками усилий, их способностей и индивидуальных особенностей, а также понимания ими своей роли в совместной деятельности.

    Уровень затраченных усилий определяется ценностью  вознаграждения и уверенностью, что  затраченные усилия будут оценены  определенным уровнем вознаграждения.

    В соответствии с данной моделью достижение результант зависит от трех факторов: затраченных усилий; способностей и индивидуальных особенностей работника; сознания работником своей роли в процессе трудовой деятельности.

    Объем затраченных усилий в основном зависит от ценности вознаграждения и веры человека в возможность вознаграждения.

    Способности и индивидуальные особенности работников также напрямую связаны с ценностями вознаграждения и мерой в то, что  способности человека будут оценены по справедливости.

    Теория  усиления В.Ф. Скиннера базируется на предположении, что поведение людей обусловлено результатами их деятельности в подобной ситуации в прошлом. При этом предполагается, что ошибки, сделанные в прошлом, будут учтены и не повторятся при выполнении новой работы. Успешные действия подчиненного в прошлом, которые приняли к положительному результату, имеют тенденцию к повторению с тем, чтобы в будущем они опять дали хорошие результаты.

    Ф. Скиннер предполагал, что успешное применение теории усиления возможно лишь в том случае, когда менеджер понимает необходимость управления последствиями поведения работников.

    Согласно  данной теории, работник на основе опыта  предшествующей работы старается выполнять только те задачи, которые дают желаемый результат, и избегает тех заданий, которые приводят к нежелательному результату. Данная теория представлена на рис. 6.6.

    Стимулы, применяемые к работнику, определяют его поведение при выполнении задания. Если последствия, наступившие после выполнения задания, удовлетворили работника, то он будет склонен к повторению своего поведения в подобной ситуации и в будущем.

    В качестве основных вариантов действий менеджер имеет возможность применения «положительного подкрепления», «отрицательного подкрепления», «эффекта тушения» и наказания. 
 

                         

      
 
 
 
 
 

    Рис. 6.6. Теория усиления 
 

    При «положительном подкреплении» менеджер поощряет определенное поведение работника, используя различные приемы с тем, чтобы обеспечить ему ожидаемые последствия. Например, эффективно работающему начальнику отдела продаж устанавливается современный компьютер, что соответствует его ожиданиям, это будет способствовать повышению эффективности работы.

    Прием «отрицательного  подкрепления»  применяется для того, чтобы в будущем работник избегал повторения нежелательного поведения, которое привело к негативным последствиям. В этом случае работник должен понять, что в результате нежелательного поведения последуют определенные последствия. Например, контролер-кассир узла расчета в универмаге, допустивший недостачу, находится под постоянным наблюдением материально ответственного лица, в то время как остальные его коллеги работают без дополнительного контроля.

    «Эффект тушения» заключается и том, что менеджер предпринимает попытку ослабления нежелательного поведения подчиненных при выполнении работы с помощью регулирования желанного вознаграждения.

    Например, продавцы-консультанты отдела значительно  увеличили реализацию товара, но не получили желаемого вознаграждения, так как в процессе торгового обслуживании и отношении их были нарекания по поводу некорректного отношения к покупателям. В следующем месяце работники будут уделять внимание не только росту продаж, но и качеству обслуживания.

    Наказание является действием менеджера по устранению нежелательного поведения работников на основе применения определенных санкций к нему. При нежелательном Поведении работника применяются такие меры воздействия, пик перевод на низкооплачиваемую работу, выговор, лишение премиальных доплат и т.д.