Лекции по менеджменту

1.Понятие  менеджмента, менеджера  и управления.

Мен-т имеет 3 смысла:

1. деят-ть
2. сов-ть объектов
3. научн. дисциплина

М-т – управление – это не совсем верно, т.к. управление шире термина м-т

Влюбом виде управления м. выделить след. эл-ты

• управляющую систему
• управляемую
• связанную с управ-м воздействием

М-т1) в практике имеет более узкий смысл, - имеет  управление в хоз-х организациях, ориентированных на получение коммерческих доходов или прибыли, на снижение затрат пр-ва и обращения, на расширение рынка и укрепл-е рын-х позиций, на сокращение рисков, связанных с хоз-ми опер-ями, трудовыми конфликтами и др-ми факторами.

М-т2) – сов-ть мен-ров в организации

М-т3) – научное  направление, кот-е изучает зак-ти и принципы М. как деят-ти , ф-ции, структуры, методы, прогнозируют ее развитие, разрабатывают рекомендации по совершенств-ю

М-р – управляющий  хоз-й организацией.

М-р – это  наемный раб-к, кот-й по контракту  с владельцами фирмы осуществляет управление фирмой, или отдельными ее частями, его матер-я заинтересованность и ответ-ть определ-ся как условие контракта, так и своеобразн.формами мотивиров-я и стимулирования (напр., наделением пакет. акций , продвижение по служебной лестнице и др.)

Управление –  это процесс планирования , организации, мотивации, руководства и контроля, осуществляемый для того, чтобы не только достичь целей организации, но и сформулировать их 

2. Инфраструктура менеджмента

• это среда в кот-й приходиться функционировать м-рам

стр-ра:

1. владельцы кап-ла, собственник.

Его цель – сохр-е  и преумножение кап-ла. Интересы собст-ка не всегда совпадают с интересами мен-ра

2. наемные раб-ки предприятия, рабочие

их интересы: - норм-е усл-я труда

• постоянное место работы
• удовлетворение работопотребности
• проф-й рост, самовыражение
• з/п
• потребность в общежитие

3. владельцы заемного кап-ла – дают кап-л фирме за определенный %

Заинтересованы  в повышение %, а м-ры наоборот в  снижение %

4. поставщик

Заинтересован в высокой цене, выгодные условия  поставки, объем поставки, долговременный хар-р взаимоотношений

5. гос-во

Заинтересовано  в повышении благосост-я своих граждан, в высокой конкурент-ти на м/н рынке, улучшении экологии своих стран

6. гос-е, негос-е общ-е организации, кот-е решают задачи, способствуют хоз-й деят-ти, а с др стороны ее ограничивают.(брокерские конторы, торгово-промыш-е палаты, гринпис…)

 

3. Этика и культура  м-та

Этика и мораль – свод неписанных правил, убеждений, кот-е определяют поведение его  членов.

Основные правила  м-та:

1. по отношению к сотрудникам

• д учитывать индив-е способности своих раб-ков и способствовать их раскрутки

• д выступать гарантом прав своих сотрудников
• д гарантировать справедливую оплату труда своих раб-в

2. по отношению к партнерам

• д признатьважность и законность интересов партнеров
• доверительность в отношениях

3. по отношению к собственнтку

• учет его интересов и стремление их соблюдать

Совокупность  правил, норм,утверждений считающихся  эталонными в организации образуют культуру данной организации , культуру м-та

На культуру организации влияет внешний и  внутренний факторы:

• мировоззрение
• эк-кие условия
• верования и убеждения владельцев и м-ров орг-ции
• соц-но – полит-е устройство в стране
• эк-кие условия

Имидж фирмы  позволяет получать большую эк-кую  выгоду

4. Разделение труда  и специализация  в управлении. Появление  управленческих функций

Ранее труд м-ров  не выделялся как отд-й вид труда. С развитием организаций выд-ся труд управленцев как отдельный.  По мере усложнения деят-ти орг-ции труд управленца стан-ся наст-ко сложным, что одному чел-ку не справиться.

Управление в  орг-ции – следствие разделения труда

• с одной стороны, разделение работы на части и выполнение их по отдельности и разными людьми требует управления, согласования выполнения и по срокам, и по объемам, и по качеству
• с другой стороны, при соответствующих масштабах пр-ва сам по себе труд по управ-ю становится весьма значительным по объему, из-за этого его невозможно совместить с пр-ным трудом и в рез-те он выделяется в самостоятельный род деят-ти

 
 
 
 
 
 
 
 

5. Функции управления  и их классификация.  Основные направления  развития управленческих  функций, их теоретическая и практическая значимость.

Функции управ-я  – это множество управленч-х  работ, имеющих общее содержание

Исторически первая классификация принадлежит Анри Файолю. А Файоль сформулировал утверждение, что управлять п/п – значит обеспечить правильное выполнение 6 функций

1. Технической(ф-ция оперативного управления)
2. Коммерческой (все операции снабжения и сбыта)
3. Учетной(операци БУ, отчетности, статистика)
4. Финансовой (аккумулирование и распределение ден. ср-в)
5. Страховой (охрана имущества и лиц)
6. Административной (распорядительство, координация, контроль, организация)

Первые 5 ф-ций  выделены по объектам упр-я. Эти ф-ции  назыв-ся – специальными, по ним  осущ-ся специал-ция м-ра.

Файоль первый кто выд-л административную ф-цию: ее эл-ты – предвидение, организация, распорядительство, контроль и стимулирование. Эта общая ф-ция упр-я.

Возникнув, ф-ции  упр-я продолжали развиваться и  изменяться. Это развитие идет 2 путями:

1. Общие и специальные ф-ции имееют тенденцию к дифференциации на подф-ции, кот-е становятся со временем самостоятельными
2. Появление новых ф-ций, кот-х ранее не было ( напр административно-техническая ф-ция, осн-я задача – принятые реш-я др-х м-ров довести до исполнителей и обеспечить контроль за исполнением, ф-ция автоматизации упр-я, ф-ция маркетинга)

Теор. значимость ф-ции: - появление ф-ции упр-я есть упр-е закон-ти разделения труда. Без ф-ции упр-я невозможно построить с-му упр-я

6. Централизация и  децентрализация  м-та

Этим принципам  соотв-т реальные процессы.

Централизация – это сосредоточение права принять  решение на высших ур-нях упр-я

Децентрализация – это передача права решения  с верхнего на низший ур-нь упр-я.

При децен-и к  праву, отв-ть не передается, т.к. рук-ль , передавая право принятия реш-я, не м снять с себя отв-ть.

Децентрализация обладает след достоинствами :

- упр-е более гибкое за счет приближения субъекта к объекту правл-я

• применяемые реш-я стан-ся более эф-ми
• в нижн-х ур-нях упр-я пробужд-ся положит-я мотивация
• высвобождение времени у высшего рук-ва на реш-е недецентр-х вопросов

Недостатки:

• возникновение  реальной опасности потери единства упр-я
• затрудняется контроль даже за централ-но принимаемыми реш-ми
• м-ры с большой осторожностью децентр-т свои права, чтобы не нести ответственности за неправ-е реш-я
• некоторые звенья в цепи упр-я м стать лишними, и соотв-но рук-ли этих звеньев б препятствовать децент-ции

Вывод:

Нельзя абсолютизировать ни централизацию не децент-цию, н  найти в каждой орг-ции свои наилучшие  соотношения. Децент-я принимает  форму делегирования полномочий:

• м-р сам д решать, какие вопросы м б делегированы
• подбор подчиненного с учетом его проф-х, деловых, личных, физич-х качеств и целевых установок.

7. Принципы делегирования  полномочий руководителя  подчиненным

Децент-я принимает  форму делегирования полномочий:

• м-р сам д решать, какие вопросы м б делегированы
• подбор подчиненного с учетом его проф-х, деловых, личных, физич-х качеств и целевых установок.

 Делегирование представляет собой передачу задач  и полномочий , тот, кто принимает  полномочия принимает ответственность  за них.

 Полномочия ограничены планами, правилами и устными распоряжениями.

 Линейные  полномочия - право использовать ресурсы  организации для выполнения делегированных задач. Результатом линейных полномочий является цепь команд.

 Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

 Делегирование эффективно при условии, если объем  полномочий соответствует делегированной ответственности.

 Положительные факторы:

• делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для решения более важных вопросов.
• является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.
• положительно влияет на мотивацию, это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

8. Внутрифирменное  планирование как  важнейшая функция  м-та. Ее содержание, сущность и виды.

По своему содержанию – это обоснованное определение  основных направлений и пропорций  развития орг-ции с учетом ее ресурсных  возм-тей и рыночн-го спроса.

По сущности – это конкретизация целей  развития фирмы в различные временные  периоды и на разных этапах произв-ного цикла. Все эти этапы также планир-ся. Поэтому в совр-х орг-циях данная ф-ция превратилась в с-му планов разного уровня, разной длительности.

Виды планирования(формального):

1. в зависимости от длительности:

• стратегич-е ( долгосрочное)

• среднесрочные
• текущие

2. планы НИОКР:

• планы снабжения
• планы сбыта и др
• бизнес-планирование
• финансовое

9. Стратегический м-т  и стратегическое  планирование. Цели  и стратегии фирмы.  Содержание стратегических  планов.

При нем происходят коренные преобразования в деят-ти фирмы, этими вопросами зан-ся высший ур-нь рук-ва – стратегич-й м-т. Длительность стратегич-х планов зависит от масштабов фирмы (у крупных фирм до 10-15 лет)

Стратегич-е  планирование нач-ся с формулировки целей орг-ции.