Лекции по менеджменту

Структурные связи  обладают относительной независимостью от элементов системы и в этом смысле могут быть неизменными в  разных системах.

Из определения  структуры следует относительность  ее выделения, а также множественность  структур, выделяемых в одной системе. Всякая структура может быть рассмотрена  как некоторая система и в  ней можно выделить свою структуру, т.е. структуру структуры. В одной и той же системе, в силу бесконечного разнообразия свойств, а также многообразия целей ее исследователей, можно выделить разные структуры. Так в любой хозяйственной организации имеют место формальные и неформальная структуры. Последняя складывается стихийно в процессе самоорганизации. Она является результатом индивидуальных особенностей людей и возникающих между ними межличностных и межгрупповых отношений. Никакими официальными документами и регламентами неформальная структура не фиксируется.

Формальные структуры  в организации устанавливаются  и изменяются ее создателями (учредителями и владельцами), проектировщиками (разработчиками), а также руководителями. Эти структуры  закрепляются в многочисленных документах и регламентах: технических, технологических, экономических и организационных. Особое место среди формальных структур занимают производственная структура и структура управления. 

23. Неформальная структура  организации, ее  элементы и связи.  Роль неформальной  структуры в организации.

в любой хозяйственной организации имеют место формальные и неформальная структуры. Последняя складывается стихийно в процессе самоорганизации. Она является результатом индивидуальных особенностей людей и возникающих между ними межличностных и межгрупповых отношений. Никакими официальными документами и регламентами неформальная структура не фиксируется.

Формальные структуры  в организации устанавливаются  и изменяются ее создателями (учредителями и владельцами), проектировщиками (разработчиками), а также руководителями. Эти структуры закрепляются в многочисленных документах и регламентах: технических, технологических, экономических и организационных. Особое место среди формальных структур занимают производственная структура и структура управления. 

24. Понятие производственной структуры управления

Под производственной структурой организации понимается состав ее производственных подразделений, их специализация и формы взаимосвязи  в процессе изготовления продукции.

Взаимосвязи в  производственной структуре бывают двух видов: материальные и информационные. Материальные - это потоки сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, тепла, электроэнергии, которыми обеспечиваются подразделения. Материальные потоки являются главными в производственной структуре, поскольку именно их бесперебойное движение и обеспечивает нормальное течение производственного процесса. Информационные взаимосвязи —   это прежде всего документация (накладные, чертежи, технические условия, технологические карты, трудовые и материальные нормативы и т.п.), которая сопровождает материальные потоки. Хотя информационные связи играют подчиненную, обслуживающую роль в производственной структуре, без них процесс производства невозможен. Они определяют состав материальных потоков, порядок и технологию обработки внутри производственного подразделения, маршруты движения между подразделениями. 
 
 
 
 

25. Линейная стр-ра  управ-я

Исторически первыми  стали формироваться структуры  линейного типа.. Каждый менеджер единолично руководит своей частью объекта, не имеет права вмешиваться в работу других промежуточных менеджеров и непосредственно подчиняется главному менеджеру организации. Равноправные промежуточные менеджеры образуют один уровень линейного руководства, а вместе с главным менеджером двухуровневую линейную структуру управления. С дальнейшим усложнением организации иерархия линейного руководства может возрастать, достигая в крупных организациях восьми и более уровней.

Деятельность  менеджеров в структурах управления линейного типа базируется на соблюдении следующих принципов:

- каждый подчиненный имеет только одного непосредственного начальника, от которого он получает распоряжения по всем функциям управления (принцип единоначалия или единства распорядительства);

- командная информация поступающая сверху вниз, и осведомительная информация - снизу вверх, должны передаваться по цепи управления без обхода промежуточных звеньев (цепной принцип);

-у каждого  руководителя существует определенный  предел числа подчиненных, которыми  он может управлять непосредственно  (принцип предельных границ контроля).

Количество уровней  управления и число непосредственных подчиненных у каждого линейного  руководителя в разных организациях зависит от общего числа работников управления и масштаба управляемости.

Различают линейных руководителей низшего уровня и линейных руководителей высших уровней. В непосредственном подчинении первых находятся рабочие или рядовые исполнители. В российских производственных организациях к линейным руководителям низшего уровня относятся мастера и бригадиры. Линейным руководителям высших  уровней непосредственно подчиняются руководители более низкого уровня управления. На рис. 5.1 над уровнем низших линейных руководителей имеется два уровня высших линейных руководителей. Типичными должностями высшего линейного руководства в России являются; генеральный директор объединения, исполнительный директор акционерного общества, директор завода, дочернего предприятия или филиала, начальник специализированного производства (комплекса), начальник цеха, начальник смены (участка).

Основными достоинствами  структуры управления линейного  типа являются:

- простота и однозначность иерархической организационной пирамиды, которые определяют четкое разделение прав и ответственности по объектам и уровням управления;

- внутренняя непротиворечивость линейной структуры, как следствие принципа единства распорядительства.

Однако линейная структура обладает рядом серьезных  недостатков, которые резко снижают  ее эффективность:

1) Соблюдение принципа единоначалия подразумевает у каждого руководителя наличие специальных знаний по всем функциям управления и сферам деятельности его подчиненных, что практически невозможно.

2) Следование цепному принципу приводит к затягиванию процесса принятия, реализации и корректировки решения, отставанию воздействий от изменений, происходящих в объекте управления. Организация с такой структурой управления становится негибкой, медленно реагирующей и плохо адаптирующейся к внешним и внутренним возмущениям.

3) Имеет место потеря и искажение информации при ее передаче через все промежуточные звенья цепи управления, что отражается на качестве принимаемых решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

26. Функциональная стр-ра  управ-я

Функциональная  структура управления возникла как  средство борьбы с главным недостатком линейной структуры - низким уровнем компетентности линейных руководителей. Она была впервые предложена в работе Ф.Тейлора "Научная организация труда". Структура, построенная по функциональному принципу, базируется на членении процесса управления на отдельные функции, выполнение которых поручается специальным органам управления (управленческим подразделениям или отдельным руководителям). Специализация по отдельным функциям позволяет резко поднять квалификацию функциональных руководителей по сравнению с универсалами - линейными руководителями. Каждое функциональное подразделение осуществляет управление всеми производственными подразделениями в пределах своей функциональной компетентности. Эта структура и более динамична, т.к. при необходимости в ней можно создать новые функциональные службы без существенной ломки всей остальной структуры. Ф.Тейлор сформулировал принципы формирования управленческих подразделений в функциональной структуре.

Важнейшими из них являются следующие:

• не должно быть "провала" функций управления, т.е. они, должны охватывать все стороны деятельности организации и обязательно закреплены за конкретными подразделениями или функциональными руководителями;

• не должно быть дублирования управленческих функций, т.е. не следует поручать выполнение одной функции (подфункции) нескольким управленческим подразделениям; * нежелательно закрепление за одним подразделением более одной управленческой функции. При нарушении этого принципа резко усложняется работа по управлению подразделением, т.к. его руководитель должен быть специалистом в нескольких функциях управления;

* деловые взаимосвязи внутри функционального подразделения должны быть более тесным, чем между подразделениями. Это требование является ключом к формированию управленческой функции, так как однородные по содержанию управленческие работы, как правило, осуществляются в тесном взаимодействии работников их выполняющих.

Слабая координация, а также нарушение принципа единоначалия во взаимодействии между функциональными  и производственными подразделениями порождают существенные недостатки функциональных структур. Важнейшим из них является - противоречивость системы управления.  С другой стороны, получая указания от различных непосредственных функциональных руководителей, само производственное подразделение начинает устанавливать приоритеты и последовательность их выполнения. Наконец, существует опасность, что из-за личных амбиций функциональные руководители будут стремиться преувеличить значимость своих подразделений и функций, гипертрофировать их место в общей системе управления, нанося ущерб интересам организации как единого целого. С ростом числа функциональных подразделений указанные недостатки все более затрудняют управление организацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

27. Линейно-штабная  стр-ра управ-я

Основу данной структуры составляет линейная оргструктура и заложенные в ней принципы управления. Она дополняется системой штабов (групп специалистов), которые помогают линейным руководителям в разработке конкретных решений, программ, планов. Они собирают, обрабатывают информацию, разрабатывают проекты решений и рекомендаций соответствующим линейным руководителям. При этом выбор окончательного решения и трансформация его в обязательный для нижеследующих уровней управления приказ остается за линейными руководителями.

Штабы в линейно-штабной  структуре выполняют две основные задачи:

- повышают уровень компетентности линейных руководителей, т.к. специалисты подготавливают более квалифицированные проекты решений;

- освобождают линейных руководителей от выполнения трудоемких рутинных работ по переработке больших объемов специальной информации, что позволяет им сосредоточиться на решении принципиальных вопросов стратегического характера и творческих задач.

По характеру  связи с линейными руководителями и роду выполняемых работ штабы можно разделить на два типа: универсальные и специализированные.

Универсальные, штабы подчинены и обслуживают конкретного линейного руководителя и состоят из специалистов по разным функциям управления.

На более низких уровнях линейного управления фактически также создаются штабы универсального типа для решения тактических  вопросов, находящихся в компетенции  соответствующего линейного руководителя. Специализированные или функциональные штабы включают специалистов по одной функции управления и призваны давать рекомендации различным линейным руководителям. В роли таких штабов выступают управленческие  подразделения  аппарата управления фирмы и ее отделений: плановые службы, службы снабжения и сбыта, маркетинга, кадровые службы, отделы труда и заработной платы, бухгалтерия, технические и технологические отделы, отделы технического контроля и др.

Главная особенность  модификаций линейно-штабной структуры  состоит в том, что штабные  подразделения наделяются определенными правами по руководству нижестоящих ячеек. У линейных звеньев в таких структурах уменьшается число функций, которыми они фактически руководят, и основной становится работа по оперативному управлению.

Многолетний опыт использования    линейно-штабных структур управления показал, что они эффективны в тех организациях, которые функционируют в стабильном режиме, без резких скачков в производстве и сбыте продукции на рынке. В этих условиях круг управленческих задач также стабилизируется и аппарат управления достаточно квалифицированно выполняет множество повторяющихся, рутинных процедур и операций.

Однако при  появлении новых нестандартных  проблем требующих творческого  решения совместными силами многих специалистов, эффективность линейно-штабной  структуры резко падает. В ней отсутствует система горизонтальных связей между руководителями одного уровня управления. Длительный процесс передачи информации, а также ее потеря и искажение (как следствие цепного принципа), многократные согласования (из-за структурной централизации) замедляют принятие решений и снижают их качество. В результате система управления становится невосприимчивой к изменениям, а организация - неконкурентноспособной на рынке.