Лекции по "Менеджменту в торговле"

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис.12.3. Классификация различных типов управленческих решений 
 

      Рис.12.4. Основные шаги в процессе принятия управленческих решений (стандартное решение) 

      В практике торговой деятельности менеджеру часто приходится принимать решения на основе двух противоположных альтернатив: «да», «нет» (бинарные решения). В основе принятия бинарных решений лежит модифицированный стандартный подход. Схема принятия бинарного решения представлена на рис.12.5     

                                                                                                                                                                                                                  

      Рис.12.5. Процедура принятия бинарных решений 

      Многовариантные решения принимаются в тех случаях, когда у менеджера имеется большое количество альтернатив и ему необходимо выбрать из них одну наиболее приемлемую.

      Процесс принятия многовариантного решения  также основывается на стандартом решении, но отдельные стадии данного процесса претерпевают серьезную модификацию. Первые два шага многовариантного решения соответствуют стандартному решению: постановка цели решения; установление критериев.

      Для того чтобы у менеджера был ориентир для выбора оптимальной альтернативы, на основе желательных критериев создается идеальный образ альтернативы. После оценки каждой альтернативы по всем критериям у менеджера появляется возможность оценить, какая из альтернатив приближается к идеальной. Выбрав из множества альтернатив наиболее приемлемые, менеджер может вернуться к модели принятия стандартного решения.

      Инновационные решения применяется в тех ситуациях, когда менеджер должен сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив. Учитывая это, менеджер должен составить полный перечень желаемых конечных результатов (критериев). Это позволяет ему понять цель, которую надо достичь, принимая решение.

      Учитывая  то, что при принятии инновационных  решений необходимо сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив, следует переключаться с рационального на творческое мышление (табл. 12.1).

      Такое сравнение рационального и творческого  процессов позволяет выявить  сходства и различия между этими  процессами и выработать нужный подход к инновационным решением.  

Таблица 12.1 

      Сравнение рационального и творческого  процесса в инновационных решениях

 
 

Контрольные вопросы: 

      

1. Рассмотрите суть основных критериев определенных процессов принятия решений.
2. Как выявить проблему?
3. Раскройте содержание фаз стандартного решения.
4. Приведите пример стандартных, слабоструктуризованных и неструктуризованных проблем в торговле.
5. Рассмотрите суть бинарных решений.
6. Рассмотрите суть многовариантных решений
7. Дайте характеристику инновационным решениям.
8. Покажите основные шаги в процессе принятия стандартного решения.
9. Рассмотрите содержание процедуры принятия бинарного решения.
10. Покажите отличие процедуры принятия многовариантного решения.
11. Раскройте суть инновационного решения.

 

    Тема 13. Руководство и  лидерство в менеджменте  

Цели  изучения:

1 Понимание лидерства, формального и неформального лидера, что общее и отличия

2 Изучит  стиль управления, факторы стиля  управления

3 Изучить управленческую  решетку Р. Блейка и Дж. Моутои 

Вопросы:

1. Определения  лидерства и стиль управления

2. Сущность управленческой решетки Р. Блейка и Дж. Моутои 

    Лидерство является важным элементом управленческой деятельности. Способность быть лидером  является одним из основных условий  становления современного руководителя.

    Лидерство понимается как искусство или  процесс влияния на людей с тем, чтобы они по своей воле стремились к выполнению поставленных общих целей.

    В основе лидерства лежат способности  понимать мотивы поведения людей, вдохновлять  их на достижение поставленных целей и управлять так, чтобы мотивировать подчиненных к эффективной деятельности.

    Формирование  лидерских качеств во многом зависит  от социально-психологических установок  человека, которые формируют стереотип  мышления и поведения человека.

    Основные  навыки, которыми должен обладать лидер:

• проактивность — способность человека подчинять чувства целям, проявлять инициативу и отвечать за себя. Понятие «проактивность» схоже с понятием «оптимист». Проактивные люди в своих поступках опираются на сознательный выбор деятельности, основанный на признаваемых ими абсолютных ценностях, а не на обстоятельства или эмоции. Действия проактивного человека не зависят от погоды, времени года, окружающей среды, а только от личностных ценностных установок;
• умение мыслить о конечном результате;
• соблюдение приоритетов — умение выделить главное и работать в данном направлении;

• установка на выигрыш;

• стремление сначала понять, а затем быть понятым;
• сбалансированное самообновление. Эффективность управленческой деятельности во многом определяет стиль управления, под которым понимается совокупность наиболее характерных для данного руководителя форм взаимоотношений с подчиненными. Исходя из этого определения, можно выделить основные составные элементы данного понятия:

    • стиль каждого руководителя индивидуален;

• способы, приемы и методы воздействия руководителя на коллектив относительно устойчивы;
• конечная цель любого стиля руководства — эффективное выполнение управленческих функций, направленное на получение высоких конечных результатов.

    Факторы, определяющие персональный стиль управления руководителя, достаточно многочисленны. Объективные факторы, влияющие на формирование эффективности стиля руководства:

• политические;
• экономические;
• социальные;
• технологические;
• этические.

    Субъективные  факторы формируются на основе действия объективных и носят чисто личностный характер.

    Рассматривая  стиль руководства, следует отметить, что его основой являются параметры взаимодействия руководителя с торговым коллективом'.

• разграничение полномочий и распределение ответственности между руководителем и подчиненным;
• отношение руководителя к мнению членов коллектива;
• контакт руководителя с подчиненными;
• эффективность работы коллектива при отсутствии руководителя;
• отношение руководителя к критике со стороны подчиненных;
• тон и характер приказов руководителя;

    формы контроля за деятельностью подчиненных;

• эмоциональная удовлетворенность исполнителей трудом;
• преобладающие методы и способы воздействия руководителя на членов коллектива;
• участие и формы поддержания дисциплины руководителем в коллективе;
• взаимоотношения членов коллектива;
• степень предоставления самостоятельности подчиненным;

    «  отношение руководителя к новому;

• участие подчиненных в выработке и принятии управленческих решений;
• критическое отношение руководителя к самому себе;
• способы предотвращения и разрешения конфликтов в коллективе;
• отношение руководителя к подчиненным и вышестоящим начальникам;
• соотношение производственных и социально-психологических задач в процессе управления коллективом.

    При всем разнообразии персональных стилей управления их можно по каким-то признакам объединить в определенные типы. Типизация стилей управления всегда привлекала внимание управленческой науки. Существует достаточно много типизации, однако в теории и на практике чаще всего рассматриваются три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

    При авторитарном стиле руководитель ограничивает инициативу коллектива до минимума, снижая тем самым активность масс в управлении им. Мнения членов коллектива по организации работы не принимаются во внимание. Приказания отдаются в резкой, категоричной форме.

    Демократический стиль руководства предполагает творческую активность коллектива в работе. Мнение подчиненных принимается во внимание. Тон общения с подчиненными дружеский; в коллективе, как правило, благоприятный психологический климат.

    При либеральном стиле руководитель не вмешивается в ход работы. Коллектив находится на так называемом самоуправлении. Руководитель данного типа в основном представляет коллектив в вышестоящих инстанциях, порой даже не зная истинного положения дел в коллективе.

    В основе большинства типизации стилей управления лежит предположение, что действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

• забота о производстве (ось X), предполагающая стремление к получению наилучших производственных результатов;
• забота о людях (ось У), в основе которой лежит стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки.

    Именно на этом предположении основана управленческая решетка, разработанная сотрудниками университета штата Огайо Р. Б лейком и Дж. Моутон. Они выделили по девять градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить пять характерных стилей управления, каждый из которых может быть легко обозначен цифрами (рис. 13.1).