Лекции по "Менеджменту в торговле"

align="justify">Вопросы:

1 Понятие  «Организационная структура управления»

2 Виды  организационных структур управления  торговыми организациями

3 Этапы  проектирования организационной  структуры

4 Методические подходы к проектированию организационных структур

5 Положение  о подразделениях торговой организации 
 

    1 Понятие «Организационная  структура управления»

    В любой торговой организации специализация  предполагает горизонтальное и вертикальное разделение труда и связанное с этим делегирование прав и ответственности. В результате в каждой организации формируется определенная организационная структура управления. Под ней понимают формализованную структуру ролей и постов, которая отражает внутреннее строение данной организации. Например, организационная структура управления магазином представляет собой четко формализованную структуру ролей и постов: директор предприятия, заместитель директора, товароведы и др. Факторы, определяющие организационную структуру управления торговой организации, многочисленны, среди них можно выделить:

• размер торговой организации;
• стратегию, реализуемую торговой организацией;
• динамизм внешней среды;
• динамизм внутренней среды организации;
• географическое размещение торговой организации и ее филиалов;
• широту и глубину ассортимента реализуемых товаров;
• торгово-технологический процесс;
• уровень квалификации руководителей и персонала и их отношение к работе;
• сложившуюся систему информации;
• методы управления данной организацией;
• готовность членов торговой организации к совершенствованию внутренней структуры;
• ресурсы.

     Изучение  и анализ использования основных факторов, влияющих на построение макро- и микроструктур управления торговлей, применение научно обоснованного подхода  к проектированию данных структур, а также учет изменений, происходящих в самом хозяйственном механизме отрасли, позволят создать эффективную структуру управления, которая будет отвечать современным требованиям. 

2 Виды организационных  структур управления  торговыми организациями

     Многочисленность  факторов, определяющих организационную  структуру управления, предполагает, что каждая торговая организация  должна иметь только ей присущую структуру. Вместе с тем все организационные  структуры управления можно разделить  на бюрократические (механические) и органические (адаптивные).

     Бюрократические организационные  структуры управления отвечают принципам бюрократии, сформулированным М. Вебером, которые сводятся к следующему:

• четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области;
• иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем;
• наличие взаимосвязанной системы формальных правил и стандартов, которые предполагают однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей, а также скоординированность целей и задач;
• дух формальной обезличенности, с которой официальные лица должны выполнять свои обязанности;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификацией работника.

     К самым распространенным типам бюрократических организационных структур относятся линейная, функциональная и линейно-функциональная.

     Линейная  структура управления присуща небольшим (по численности работников) торговым организациям. При линейной структуре управления (руководители) работники, находящиеся на низших ступенях управления, подчиняются одному руководителю. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Линейная структура управления торговой организацией

     В чистом виде линейная структура управления в торговле применяется только для  организаций с небольшой численностью работников.

     Функциональная  структура управления основывается на принципе полноправного распорядительства — функциональный руководитель в пределах своих функциональных  обязанностей имеет право давать указания подчиненным. Каждый специалист в пределах своей компетенции отвечает только за свой участок. Например, главный бухгалтер торговой организации отвечает за функцию учета и контроля, начальник  планового отдела – за функцию планирования и т.д.

     Вместе  с тем функциональная структура  в значительной степени нарушает принцип единоначалия и ослабляет  горизонтальные связи между структурными подразделениями торговой организации. В чистом виде она практически не встречается.

     Функциональная  организационная структура управления торговым предприятием представлена на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Функциональная структура управления

      Линейно-функциональная структура управления основывается на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Линейно-функциональная структура управления

      Линейно-функциональная структура позволяет обеспечить эффективное разделение труда в управлении торговой организацией. При линейно-функциональной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения с участием функциональных служб. При этом сохраняется принцип единоначалия. Функциональные руководители подразделений готовят варианты решений и доводят их до линейных руководителей, которые на основе этих вариантов принимают окончательное управленческое решение. Линейно-функциональные структуры получили наибольшее распространение не только в торговле, но и в других отраслях. 

     3 Этапы проектирования  организационной  структуры

      С начала 60-х гг. XX ст. начали внедряться органические (адаптивные) структуры управления. Их появление обусловлено быстрыми изменениями во внешней и внутренней среде, когда неоспоримые достоинства бюрократических структур управления в отдельных случаях начали превращаться в недостатки. Для органических структур характерны широкая специализация в работе, размытые уровни иерархии, малое количество формальных правил и процедур.

      Наиболее  часто из органических структур встречает  проектная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Ее смысл заключается в том, чтобы для решения конкретной задачи из различных подразделений организации собрать команду самых высококвалифицированных работников. По завершении проекта команда распускается, ее члены возвращаются в свои подразделения. Очевидно, что проектная структура может существовать внутри бюрократической структуры.

      Как вариант проектной структуры может рассматриваться матричная структура. При ней члены группы находятся в двойном подчинении: руководителю проекта и руководителю того подразделения, в котором они работают постоянно.

      Проектирование  организационных  структур управления представляет собой очень сложную проблему, имеющую много вариантов решения. В этой связи существует ряд требований, которые должны учитываться при проектировании организационной структуры:

• простота организационной структуры (подчиненные должны понимать организационную структуру управления);
• обязательное наличие должностных обязанностей для каждого работника;
• наличие каналов передачи управленческих решений и контроль исполнения;
• отсутствие двойного подчинения;
• четкое разграничение линейного и функционального руководства.

      В основе построения организационной  структуры управления лежат следующие  принципы:

• демократизация управления;
• единство цели;
• системный подход;
• ориентация на нормы управляемости;
• гибкость и адаптивность;
• законность;
• специализация и профессиональная регламентация.

      Необходимость проектирования организационных структур управления возникает при создании новой торговой организации или  при совершенствовании организационной  структуры управления уже действующей.

      Весь  сложный процесс проектирования организационной структуры управления можно разбить на ряд последовательных этапов.

      1. Разделение труда и специализация — горизонтальное и кортикальное разделение труда.

      2. Департаментализация и кооперация. В связи с тем, что одни и те же или схожие работы могут выполнять несколько сотрудников организации, возникает необходимость объединения сотрудников в отдельные подразделения (департаменты) организации. В торговых организациях в качестве таких департаментов могут выступать потребительские комплексы, отделы, секции. Специализация предполагает тесное сотрудничество подразделений в рамках достижения общей цели, т.е. кооперацию.

      3. Установление связей между подразделениями и обеспечение координации. Этого требуют условия совместной работы для достижения общих целей организации.

      4. Определение масштабов управляемости — определение количества работников или работ, которое может быть эффективно объединено под руководством одного управляющего. Средняя норма управляемости, по мнению ученых, составляет 7-10 человек на одного руководителя. На высших уровнях управления — 4-5 человек, а на низших — до 30 и более.

      5. Построение иерархии организации и определение уровня ее звенности. Следует иметь в виду, что узкий масштаб управляемости, т.е. минимальное количество подчиненных у одного руководителя, приводит к увеличению звенности организации и наоборот широкий масштаб управляемости приводит к сокращению количества звеньев.

      6. Распределение прав и ответственности — специализация ведет к разделению труда, делегированию полномочий,  следовательно, к распределению прав и ответственности.

      7. Определение уровня централизации или децентрализации. В централизованных организациях основная часть полномочий в области принятия решений закреплена за высшим звеном управления, а в децентрализованных полномочия распределены по нижестоящим уровням управлении. Вопрос состоит в том, чтобы выбрать «золотую середину» сочетании централизации и децентрализации. На практике, не существует только централизованной или децентрализованной организации. Об этом можно судить только сопоставив данную торговую организацию с аналогичной или с ней же самой, но на другом временном отрезке ее существование и при другом руководстве. Однако можно считать, что степень децентрализации выше, если большее число важных решений принимается на нижестоящих уровнях и меньше согласований по поводу принятия решений.

      8. Определение уровня дифференциации и интеграции работ. Дифференциация предполагает распределение работ между подразделениями, а интеграция такой уровень сотрудничества, при котором организация может работать в оптимальном режиме. 

     4 Методические подходы  к проектированию  организационных  структур

      Единая  методика проектирования отсутствует, однако определенные методические подходы к проектированию организационных структур на практике сложились. К ним относятся системно-целевой и нормативно-функциональный.

      Системно-целевой  подход сводится к структуризации целей торговой организации. Он не дает гарантии нахождения оптимальной структуры управления, однако позволяет получить набор целей различного уровня, на основании которого определяются состав и численность работников, выполняющих конкретные функции.