При оценке можно использовать несколько  методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

     - характеристика значения устанавливается  на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

     - несколько оценок приводятся  в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов),

     - отдельный сотрудник характеризуется  с точки зрения наличия или  отсутствия предложенного значения  показателя (метод альтернативных характеристик)

     Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах

     - метод градации;

     - метод оценочных шкал с описанием  количественной оценки. При методе  градации оценщику предлагается  шкала с балльным определением  значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован в табл. 7.

     Таблица 7

     Метод градации

 

     Этот  метод, напоминающий собой систему  школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий) При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям ("тенденция к экстремумам"), либо по средним значениям шкалы ("тенденция к середине")

     Чтобы снизить субъективизм при использовании  метода градации, используют другую разновидность шкалирования - метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний

     Качество  данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности) Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам

     Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием "метода упорядочения рангов", который, однако, на практике применяется редко.

     В рамках аналитической оценки по каждому  показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель "добросовестное выполнение заказов": сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

     Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

     Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков:

     - ненормируемые затраты времени  при оценке значительных групп  сотрудников;

     - отсутствие возможности сравнения  групп;

     - нельзя сделать достоверное заключение о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами, так как разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 9.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 9. Пример использования метода альтернативных характеристик 

     Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки.

     Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки

     В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

     Ключевая  идея метода лежит в измерении  результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

     В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

     а) устанавливаются цели для каждого  сотрудника на конкретный период. При  этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных  целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

     б) по его истечении оцениваются  результаты, как руководителем, так  и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

     в) руководитель указывает на возможности  улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период, Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых "оценочных листов", которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. 

     4.4. Поведенческие ошибки  экспертов при  проведении аттестации

     Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают  все. Рассмотрим те, которые чаще встречаются  при аттестации. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют естественную человеческую природу.

     Разные  стандарты для работников, выполняющих  одинаковую работу. Одному работнику  мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда эго делается по злому умыслу - мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата. С данной ошибкой тесно связана другая.

     Сходство  убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же, как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.

     Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Чаще всего это встречается, когда  аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык "плохой" - "хороший" приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке "хорошие" чувствуют себя более чем вольготно, "плохим" же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

     Оценка  не в целом, а по одной характеристике. Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

     Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий  пример - экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

     Благодатная почва для вышеперечисленных  ошибок - плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены.

     - ключевые факторы для каждой  должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения);

     - значимость каждого ключевого  фактора (ранжирование по степени значимости);

     - стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на  страницу для машинистки);

     - что такое хорошо и что такое  плохо (точнее, что имеется в  виду, когда ставится оценка "плохо", "удовлетворительно", "хорошо", "отлично") Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Придание большого значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также, если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.

     Использование узкого диапазона оценок. Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких - к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей

     Аналогичная ошибка - стремление завысить оценку. Кое-кто  из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают  авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника.

     Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация

     Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (1-е собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности.

     Нередко в характеристике употребляются  такие слова, как "обаятельная, очаровательная, жизнерадостная", которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: "делает все в своей обычной старомодной манере".

     Правильный  выбор слов - это один из важнейших  моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев (Приложение 3).