Курс лекций по "Управлению персоналом"

      1) текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

      2) продвижение в должности (сравнение  процентных показателей (отношение  получивших повышение сотрудников  к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

      3) занятие освободившихся ключевых  должностей сотрудниками организации  и принятыми со стороны;

      4) проведение опросов сотрудников,  участвующих в планировании и развитии карьеры.

      Системы развития карьеры стали возникать  в США еще в конце 50-х годов  и широко распространились по миру к началу 80-х, годов к этому  времени практически обязательным элементом системы управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного мет ода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано прежде всего с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах.

      С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла. 

      3.4. Планирование и  подготовка резерва  руководителей

      В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

      Цикл  профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности деятельности

      Разработка  и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

      В последнее время большинство  фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне, - это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

      Особое  внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей – руководителей. В современных  организациях создается специальная система работы с резервом. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства.

      Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должное гей, которым уделяется особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Если в компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лег, чтобы быть признанным "своим", и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

      Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководи юли принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач.

      1) выявление сотрудников организации,  имеющих потенциал для занятия  руководящих должностей;

      2) подготовка этих сотрудников  к работе в руководящей должности;

      3) обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (рис. 8), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе.

    нет 
 
 

                                       да 

      Рис. 8. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей

      Первым  этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений, однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150-200. При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

      Руководству необходимо представлять, как организация  изменится в течение следующих  лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль, на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

      И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе, -подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел профессионального развития совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

      Определение требований к руководителям

      Этот  этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

      При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих  характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

      В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты "идеального руководителя". Результаты исследований показывают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая должна выбрать тот портрет, который наиболее соответствует ее особенностям. В то же время большинство ученых сходятся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большой степени зависят от внешней среды, в которой действуют организации, и соответственно изменяются со временем.

      Придание  портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации так же важно, как наличие общих характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культурой. Поэтому отдел профессиональной подготовки должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха в определенной организационной культуре.

      Важным  источником информации о компетенциях, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководителя. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при создании портрета, как в части профессиональных навыков, та и общечеловеческих качеств.

      Однако  важно помнить, что речь идет о  будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые  другие характеристики. Организация и прежде всею специалисты по профессиональной подготовке должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два, три года, пять лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

      Подбор  кандидатов в резерв руководителей  осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом профессиональной подготовки в обстановке конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

      - соответствия индивидуальных характеристик  кандидата профилю идеального  сотрудника для данной должности.  Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по профессиональной подготовке) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок. Интгральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к "идеалу". Этот метод страдает субъективностью оценки, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (доильного описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Последнее, к сожалению, вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом. Альтернативой данному методу является метод психологического тестирования, проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых сотрудников, что не всегда желательно;

      - результатов работы в занимаемой  в данный момент должности  и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах  работы являются итоги аттестации (или других видов периодической  оценки, используемой в организации)  и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т.д.). Иногда проводится специальная оценка результатов потенциального преемника с участием его руководителя;