Корпоративная культура и ее показатели

    Около 1980г. наступил системный кризис господствовавших стратегических теорий. Экономический  спад 1980-1982гг. в США сделал наглядным  отставание американских корпораций в  конкурентоспособности от японских компаний, подтвердил ригидность превалировавших  систем стратегического планирования.

    Реакция наступила незамедлительно. Во-первых, исследователи бросились описывать  опят японских корпораций: их системы  организации и стратегического  развития в поисках рецептов, пригодных  для применения в американском бизнесе.

    Во-вторых, была предпринята «фронтальная атака» на саму методологию стратегического  планирования: доказывалось, что системы  стратегического планирования ведут  к параличу стратегии. Практики прислушались к данным доводам. Одними из первых приступили к демонтажу системы  стратегического планирования в  корпорации «Дженерал электрик». Вместо существовавшего в составе штаб-квартиры «Дженерал электрик» Отдела корпоративного планирования и развития в 1983г. был создан Отдел развития бизнеса с другими функциями и задачами. Иные крупные корпорации не отказались полностью от системы стратегического планирования, но дополнили ее (по примеру корпорации Royal Dutch-Shell) механизмами сценарного анализа.

    В третьих, с изменением как собственно стратегий, так и стратегических процессов повысилось внимание к  управлению изменениями, в том числе  и в поведении высших менеджеров крупных корпораций: изучались процессы принятия решений, строились модели поведения людей в условиях неполной информации и высокой цены принимаемых  решений. Фактически по-новому была поставлена задача управления нововведениями в  крупных корпорациях, в частности, обосновывалась выгодность введения режима «внутреннего предпринимательства».

    В-четвертых, ревизии подверглись собственно основы корпоративного управления, в  частности, права собственников определять пути развития корпорации.

    В 1990-х гг. были выделены направления  теории корпоративной стратегии:

    - структуризация стратегического процесса;

    - поведение высших менеджеров при принятии стратегических решений;

    - реализация крупных и интенсивных нововведений;

    - воздействие на корпорацию со стороны различных «заинтересованных сторон».

    В этот период они продолжали успешно  развиваться. На место детального описания японского опыта управления пришло более сбалансированное изучение национальных моделей стратегии и организации  корпорации. Новым в 1990-х гг. явилось  внимание к накоплению знаний в организации, созданию «обучающейся организации». При этом речь шла в основном не о накоплении технических знаний, а о поддержании способностей корпорации быстро изменяться. Соответственно, перед руководителями корпорации ставились новые задачи быть тренерами и «наставниками» в своих организациях.

    Однако  подлинным прорывом в стратегической теории в 1990-х гг. стало развитие представлений о стратегических ресурсах и корневых компетенциях фирмы. Теория корневых компетенций предложила иную перспективу для корпоративной  стратегии – преодоление «тирании»  стратегических зон бизнеса и  создание «фонда» общекорпоративных  ресурсов и способностей.

      Вместо следования за потребителем  в попытках удовлетворить быстро  изменяющиеся вкусы корпорация  должна была стремиться захватить  лидерство в корневых продуктах,  являющихся основой для производства  разнообразных товаров, зачастую  предвосхищающих потребности и  создающих спрос. Теория корневых  компетенций получила «взрывное»  развитие в первой половине 1990-х  гг. Во второй половине 1990-х гг. теория корневых компетенций  стала основой как для интенсивных  эмпирических исследований, так  и для создания нового поколения  учебников по корпоративной стратегии.

    Начало XXI в. ознаменовалось тем, что теория корпоративной стратегии вернулась  к своим основам – анализу  процесса создания стоимости. Лопнувший  «интернетовский пузырь»» доказал, что, по крайней мере в ближайшее  время, нет необходимости создавать  новую стратегическую теорию для  «новой экономики»

    Тем не менее изменяющееся конкурентное окружение и трансформация потребительских  рынков и отраслей под влиянием новых  технологий заставили пересмотреть многие устоявшиеся положения по внутренней организации и системам внешних взаимоотношений фирмы, т.е. искать новую «корпоративную архитектуру». Соответственно, четырьмя взаимосвязанными направлениями, наиболее интенсивно разрабатывающимися в последние годы, являются:

    - приемы, методы и модели управления стратегическими инновациями в корпорациях в условиях непрерывных изменений в технологиях и на рынках;

    - системы отбора рынков и отраслей для функционирования корпорации, создание новых инструментов для анализа оптимального уровня диверсификации и вертикальной интеграции;

    - новая роль корпоративного центра как генератора стоимости;

    - вопросы ответственности корпорации перед различными группами («акторами») экономического, политического и социального окружения.

    К началу ХХIв. теория корпоративной стратегии  накопила значительный ассортимент  средств для анализа самых  различных ситуаций и проблем. В  то же время в теории сохранился ряд «вечных» вопросов, которые приходится постоянно решать заново.

    Так называемые «вечные стратегические вопросы» – фундаментальные различия в представлениях о реальности бизнеса, что ведет к различиям в  основополагающих посылках стратегических теорий. «Вечность» подобным вопросам придает то, что они не только не имеют однозначного ответа, но и  предполагают взаимоисключающие ответы.

    Можно сформулировать ряд стратегических дилемм, имеющих особую актуальность для российских корпораций:

    - система стратегического мышления (рациональное либо интуитивное);

    - система формулировки стратегии (свободная либо вынужденная);

    - способ реализации стратегии (контролируемый либо неконтролируемый эволюционный процесс).

    Данные  дилеммы можно «перевести на человеческий язык» как три простых вопроса: Как принимаются стратегические решения? Как выполняются стратегические действия? Кто принимает стратегические решения?

    Теория  стратегических ориентиров корпорации утверждает, что высшим уровнем ориентиров выступает «стратегическое видение», т.е. общая ориентация корпорации в отношении своих возможных будущих действий. Далее за «видением» следуют общие цели, выражаемые качественными характеристиками будущего состояния организации, и количественные параметра, описывающие ее желательное состояние.

    Всякая  организация имеет так называемую телеономическую целесообразность, т.е. стремится к выживанию. При  этом корпорация как открытая система  выживает только путем устойчивого  обмена с внешней средой.

      Выше было указано, что корпорации – это прежде всего организации, реализующие свои товары и услуги на рынках, т.е. в условиях добровольных соглашений между продавцами и покупателями. Подобное соглашение происходит тогда, когда обе стороны (и продавец, и покупатель) получают ощущаемую выгоду от сделки. Это означает, что покупатель ощущает ценность от товара большую, чем сумма денег, которые он заплатил за товар, а продавец реализует товар по цене, превышающей его издержки.

    Таким образом, первое условие устойчивости функционирования коммерческой организации  во взаимоотношении с внешней  средой – предоставление ценности (стоимости) потребителям. Именно деньги покупателя являются основой текущих  средств фирмы.

    Вторым  признаком корпорации выступает  использование наемной рабочей  силы. Здесь ситуация аналогична другим рынкам товаров: работники продают корпорации свою рабочую силу на определенный период, надеясь покрыть данной сделкой не только издержки, но и получить прибыль. Корпорация же надеется получить выгоду от работника в объеме, превышающем расходы по оплате его труда. Итак, и здесь основным условием существования корпорации является создание ценности, теперь уже в отношении работников.

    Обмен корпорации с потребителями является текущим, т.е. воспроизводится постоянно. Обмен с работниками также  является текущим – работник имеет  право в любое время покинуть корпорацию, предупредив работодателя за обговоренное заранее время. В современной корпорации обмен с собственниками тоже является текущим – собственник в любое время может перепродать свои акции на свободном рынке (если акции котируются на бирже) либо передать свою долю другим собственникам (в закрытом обществе). Наконец, единственный учредитель может переуступить свою собственность или просто ликвидировать корпорацию. Таким образом, и в отношении собственников необходимым условием выживания корпорации является возрастание стоимости, в данном случае – акционерной.

    Итак, действительно подтвердились необходимые  условия существования корпорации и ее базовая стратегическая ориентация как воспроизводство стоимости  для потребителей, акционеров и работников.

    Описанная ситуация имеет статический характер. Между тем простое воспроизводство  стоимости возможно лишь на очень  ограниченных промежутках времени. Воспроизводство стоимости сталкивается с постоянно растущими амбициями  потребителей, работников и собственников, что требует постоянных инноваций  в формах и методах деятельности корпорации. Между тем это –  лишь первый уровень изменения условий  функционирования корпорации.

    Следует всегда учитывать, что своими действиями корпорация меняет внешнюю среду. Стремясь повысить качество продукции, корпорация совершенствует процессы производства и реализации продукции. Независимо от степени секретности сделанных  улучшений или уровня их патентной  защиты информация об улучшениях становится достоянием конкурентов и подвержена имитации.

      При этом чем выше уровень  успешных инноваций, производимых  фирмой, тем большее количество  конкурентов пытаются воспроизвести  данные успехи. В результате инвестиции, затрачиваемые на разработку  новых товаров и призванные  увеличить продажи фирмы, через  некоторое время оборачиваются  ростом конкуренции и давлением  на продажи в сторону снижения.

    Итак, стремясь к устойчивости своего положения, корпорация сама выводит ситуацию из равновесия. Допуская подобное представление, формирование стратегических ориентиров корпорации превращается из объективного процесса (достижения соответствия результативности корпорации ожиданиям стейкхолдеров) в весьма субъективный процесс –  реализацию устремлений внутренних групп корпорации. Следовательно, для  понимания реальности целеполагания  необходимо определить:

    - какие группы внутри корпорации оказываются источниками инновационной деятельности;

    - каковы специфические интересы данных групп;

    - как в деятельность данных групп «транслируются» интересы внешних стейкхолдеров;

    - каким образом достигается итоговое согласование интересов различных внутренних и внешних «акторов» целеполагания.

    В качестве первой задачи следует определить конфигурацию «внутренних групп  влияния» корпорации. Политический анализ корпорации – вещь увлекательная, но обычно малоперспективная, особенно когда  процессы описываются как «игры» отдельных произвольно возникающих  групп. Гораздо продуктивнее рассматривать  внутренние группы в корпорации как  «естественные образования», возникающие  вследствие частичного обособления  различных ролей и функций  в процессе выполнений операций корпорации. Можно различать три переменные в идентификации той или иной группы:

    - место в управленческой иерархии;

    - специфика выполняемой функции;

    - степень «ликвидности» профессиональных знаний и способностей.

    Место в управленческой иерархии определяется, как правило, не по формальному названию должности, а по объему корпоративных  ресурсов, находящихся в реальном распоряжении данного лица. В практике западных корпораций данный подход проявляется последовательно и совершенно открыто. Помимо финансовых ресурсов, ключевыми ресурсами могут выступать информационные ресурсы, рабочая сила, ключевое оборудование и т.п.