Корпоративная культура и ее показатели

 

    Отсюда  возникает принципиальная формулировка стратегической ориентации корпорации – следование интересам ключевых игроков при соблюдении ограничений, налагаемых «спящими чудовищами».

    С учетом всего вышесказанного можно  привести следующий алгоритм разработки стратегических ориентиров корпорации:

    Этап 1. Определение ведущих приоритетов  менеджмента корпорации.

    Этап 2. Позиционирование текущего положения  основных стейкхолдеров относительно корпорации – определение их относительно могущества и активности.

    Этап 3. Перспективный анализ положения  стейкхолдеров относительно корпорации – выявление факторов, ведущих  к ослаблению либо к усиления могущества и (или) активности отдельных стейкхолдеров.

    Этап 4. Окончательное выявление ключевых стейкхолдеров в текущем и  будущем периодах («ключевых игроков»), чьим интересам должны соответствовать  стратегические ориентации корпорации.

    Этап 5. Определение специфических интересов  и ожиданий «ключевых игроков» и  прогнозирование степени устойчивости их интересов.

    Этап 6. Позиционирование результативности фирмы относительно интересов ключевых игроков и выявление текущих  и будущих критических несоответствий.

    Этап 7. Сведение воедино обнаруженных «критических несоответствий» и выявление  их взаимосвязей.

    Этап 8. Итоговое формулирование корпоративных  целей как одновременное либо поэтапное избавление от «критических несоответствий».

Реализация  стратегии

    Структура стратегических действий корпорации

    Реализацию  корпоративной стратегии можно  представить как пересечение  четырех групп действий:

    политики; программы; проекты; приемы.

    В самом общем виде, корпоративная  политика – это фиксация (не обязательно  в письменном виде) диапазона допустимых и желательных действий корпорации в определенной области. В зависимости  от специфики деятельности корпорации сферы действий, требующие фиксации допустимых действий, могут быть различными.

      Так, для производственных компаний, работающих на высококонкурентных  рынках, большое значение могут  иметь вопросы качества продукции.  Для нефтяных или иных компаний, занятых в сферах деятельности, оказывающей серьезное воздействие  на природную среду, важно соблюдение  определенных общекорпоративных  стандартов в области экологии  и т.д.

    Корпоративные программы – перечень действий корпорации в определенной сфере на предстоящий  период. Особенность корпоративных  программ – включение в их состав действий, зачастую не имеющих точной количественной оценки эффективности.

    Корпоративные программы могут включать в себя ряд проектов – систем мероприятий, имеющих точные количественные критерии эффективности.

    Если  первые три вида систем действий (политики, программы и проекты) относятся  прежде всего к реализации запланированных  заранее мероприятий, то приемы обозначают «спонтанные действия менеджмента  корпорации, призванные увязать предполагавшиеся заранее действия и постоянно  меняющуюся обстановку бизнеса.

    Временные горизонты каждой группы действий корпорации различны. Корпоративные политики, как правило, формулируются на текущий  период как «не имеющие сроков пересмотра». Данное обстоятельство является весьма важным условием для действенности  заложенных в политике принципов. В  самом деле, если политика, т.е. система  стандартов, принимается как временное  положение, автоматически снижаются  стимулы к соблюдению данных стандартов.

    Корпоративные программы – уже более специфические  группы действий, имеющие обозначенные периоды реализации. Особенностью корпоративных  программ является то, что они часто  допускают возможность досрочной  реализации, причем такая возможность  не только допустима, но нередко и  желательна. Это объясняется тем, что сформулированные в корпоративных  программах количественные и, тем более, качественные цели отражают будущее  желательное состояние корпорации, и, разумеется, корпоративный менеджмент прикладывает все усилия, чтобы данное состояние наступило как можно  быстрее.

    Корпоративные проекты – весьма специфические  группы действий, имеющие не только период, но и, как правило, конкретный срок реализации. В отличие от программ досрочное выполнение проекта указывает  либо на низкое исходное качество разработки проекта, либо на дополнительные издержки, понесенные в ходе проекта, либо на неполное достижение целей проекта, а зачастую – на все три обстоятельства. Именно поэтому досрочное выполнение проекта обычно не приветствуется.

    Что касается приемов, то их «срок действия»  определяется исключительно уместностью  и эффективностью. Нередки случаи, когда на протяжении десятков лет  в корпорации неоднократно пересматривались основные корпоративные политики, реализовывались  те или иные программы и проекты, а основные группы приемов в корпоративном  менеджменте оставались неизменными.

    Любая корпорация не существует в безвоздушном пространстве. Ее действия вольно или невольно затрагивают интересы иных корпораций-конкурентов. Система отношений корпораций с конкурентами называется конкурентными тактиками.

    Различаются три вида конкурентных тактик:

    наступательные, оборонительные, кооперационные.

    Наступательные  тактики – стремление корпорации (бизнеса) занять место конкурента на рынке или в отрасли. Можно  выделить следующие виды наступательных тактик: фронтальная атака, фланговая атака, обход, окружение,

партизанская  война.

    Фронтальная атака – прямое наступление на позиции конкурента. Применительно  к бизнесу это означает:

    - конкурирование по цене товара;

    -  конкурирование по качеству и по каждому элементу качества;

    - конкурирование на всех сегментах рынка;

    - имитация всех действий конкурента.

    Фланговая атака заключается в ударе  по одному, незащищенному сегменту бизнеса конкурента.

    Обход – это удар далеко в тыл конкуренту, т.е. предложение такого товара (услуги), который заставляет конкурента пересмотреть структуру и важность своих технологических  и иных компетенций и нести  особые потери при попытке провести ответные действия.

    Окружение – это последовательное отторжение от конкурента не только сегментов  рынка, но и систем сбыта.

    Партизанская  война – способ несистематического нападения на территорию противника, нанесение вреда его коммуникациям.

    Оборонительные тактики сводятся к окапыванию и минированию подступов к собственным позициям; использованию защитных свойств местности и естественных преград; рассредоточению сил и средств; выходу из-под удара;

постановке  ложных целей для атак противника.

    Применительно к бизнесу данные категории имеют  следующее наполнение.

    Окапывание  и минирование означают искусственное  увеличение издержек для конкурента при выходе на определенный сегмент рынка.

    Использование защитных свойств местности и  естественных преград означает в  бизнесе максимальное использование  благоприятных политических и макроэкономических факторов.

    Рассредоточение сил и средств означает в бизнесе  использование на одном сегменте рынка ряда взаимодополняющих торговых марок или завоевание небольшой  доли на всех сегментах рынка.

    Выход из-под удара означает смену ассортимента и ключевых рынков корпорации.

    Постановка  ложных целей – классический прием  обороны. Здесь особое значение имеют  ложное обозначение намерений руководства  относительно планов запуска новых  товаров, выхода на новые рынки и  т.д.

    Кооперационные  тактики – третий вид отношений  с конкурентами, когда интересы бизнеса  заставляют идти на менее или более  продолжительное сотрудничество либо для совместного наступления  на особо крупные рынки, либо для  совместной защиты от особо опасных  конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Корпоративная структура

    3.1.  Функции и структуры  корпоративного центра

    Несмотря  на все разнообразие существующих функций  и структур корпоративных штаб-квартир, существуют определенные закономерности их построения, связанные с необходимостью реализации «родительских способностей»  корпорации. Способности по извлечению стоимости из входящих бизнесов обуславливают  наличие в корпоративной штаб-квартире:

    - финансовых специалистов, реализующих функции управленческого и финансового учета и контроля;

    - юристов, обеспечивающих защиту собственности корпорации;

    - специалистов по управлению кадрами, обеспечивающих подбор, расстановку и мотивацию менеджеров высшего звена.

    Остальные функции, реализуемые штаб-квартирой  корпорации, связаны со стремлением  доставлять стоимость входящим бизнесам. Это может достигаться политической поддержкой, финансовой поддержкой, поддержкой средствами стратегического маркетинга, распространением передовых технологий и т.д.

    Стремление  оказывать информационную поддержку  входящим в корпорацию бизнесам становится основой появления подразделений, реализующих единую информационную политику корпорации, а желание реализовывать  технологическую поддержку входящих бизнесов приводит к организации  соответствующих подразделений  в составе штаб-квартиры.

    Стремление  реализовать инновационную поддержку  и стратегический маркетинг приводит к выделению функции стратегического  планирования и развития новых бизнесов.

    Установив закономерность нарастания функций  штаб-квартиры при увеличении направлений  попыток добавления стоимости, можно  теперь подойти к вопросу об «оптимальном размере» штаб-квартиры корпорации.

    Новейшие  тенденции в развитии организационной структуры корпорации:

    - Организационное разделение функций владения активами, управления активами и собственно операционной деятельности.

    - Владение активами осуществляют так называемые владельческие компании. Основа деятельности «владельческих компаний» – определение состава активов корпорации, вопросы взаимодействия с национальными правительствами и международными институтами, определение уровня заимствований корпорации, получение финансовой отдачи от владения активами (в форме дивидендов или другими способами).

    - Управление активами выполняют либо дочерние структуры владельческих компаний, либо специально образованные «управляющие компании».

    По  мнению специалистов, «владение активами»  – сам по себе вид деятельности, включающий финансирование и соблюдение правил регулирования. Собственники активов  владеют базой активов и предоставляют  капитал, требующийся для ее развития и поддержания в рабочем состоянии, но сами своими активами не управляют.

    Управляющие активами решают в рамках контракта  с собственником активов, какую  работу по поддержанию в рабочем  состоянии, замене и модернизации следует  осуществить, чтобы обеспечить обслуживание активов на приемлемом уровне и по самой низкой из возможных цен  в течение их срока службы. Управляющие  активами сами не занимаются работой  с активами; она отдается на откуп  организациям, поставляющим услуги.

    Поставщики  услуг осуществляют работу по поддержанию  в рабочем состоянии, замене и  модернизации активов от имени и  по поручению собственника активов  и зачастую предоставляют услуги по управлению проектами, проводят закупки  и координацию всего, что требуется  для выполнения конкретной работы. В обязанности поставщиков услуг входит улучшение качества и эффективности работы.

    Логика  подобной разбивки деятельности состоит  в повышении эффективности за счет специализации. Эти три функции  требуют совершенно разных навыков: владение активами – привлечение  и управление капиталом; управление активами – принятие мудрых технических  и коммерческих решений (знание, какая  работа должна быть выполнена для  достижения определенного стандарта  по конкретной стоимости); поставка услуг  – обеспечение хорошей работы кадров по поддержанию в рабочем  состоянии, операционной деятельности и т.п.