Корпоративная культура и ее показатели

    3.2. Особенности организации российских корпораций

    При анализе особенностей организации  российских корпораций следует, прежде всего, четко видеть различия, проистекающие  из их «происхождения». К 2005г. можно  достаточно четко различать три  вида российских корпораций:

    - корпорации, образованные из приватизированных предприятий (нефтяные и иные энергетические компании, машиностроение, химия, стройиндустрия, ряд банков);

    - корпорации, возникшие из «новых» активов (как правило, в новых отраслях, таких как информационные технологии, финансовый сектор, телекоммуникации, а также торговля, сфера услуг, отдельные производства в сфере потребительских товаров);

    - региональные подразделения мировых корпораций, возникшие частично путем покупки отдельных российских предприятий, частично путем инвестиций «полного цикла» (потребительские товары, торговля).

    Проще всего охарактеризовать структуры  региональных подразделений мировых  корпораций. Они управляются согласно принятым в соответствующих корпорациях стандартам для региональных отделений с поправкой на большую численность российских отделений по сравнению со стандартной западноевропейской и американской практикой (примерно на 25-50%) и на меньшие права руководителей региональных отделений.

    Корпорации, построенные на основе приватизированных  активов, независимо от их отраслевой принадлежности и размера, приходится решать главную задачу структуризации – превращение из объединения  «корпоративных подразделений» (существовавших заводов и иных производственных и сбытовых объектов) в объединение  бизнес-единиц.

    Корпорации, возникшие на основе развития частных  капиталов, не испытывали проблемы реструктуризации. Основными этапами развития корпоративных  структур данного типа:

    - переход от функциональной к дивизиональной структуре управления по мере роста направлений бизнеса;

    - развитие института наемных управляющих, позволяющих «отцам-основателям» отойти от операционного руководства созданных ими корпораций.

    Важнейшим содержанием первого этапа развития стало создание штабных подразделений, способных осуществлять поиск новых направлений деятельности; концентрацию и перераспределение финансовых ресурсов внутри корпорации;

реализацию  новых проектов.

    Как только данные подразделения отрабатывали базовые технологии работы и выходили на «нормаль процесса», отцы-основатели имели возможность (не всегда совпадающую  с их подлинным желанием) отойти от операционной деятельности и сосредоточиться  на вопросах внешних контактов созданных  ими корпораций, расширения их ресурсной  базы и т.п.

    Вторым  вопросом, повлиявшим на структуризацию органов управления российскими  корпорациями, стало следование своеобразно  понимаемым принципам «хорошего корпоративного управления». Как результат, в законодательство об акционерных обществах была введена норма, запрещающая совмещение должностей генерального директора и председателя Совета директоров.

      Ввиду того, что в ходе приватизации  подавляющая часть предприятий  первоначально стали закрытыми  или открытыми акционерными обществами, данная норма автоматически коснулась  абсолютного большинства корпораций  первого типа. Как результат, стратегические  вопросы управления стали подниматься  на уровень председателя Совета  директоров корпораций, а на долю  генеральных директоров остались  в значительной части текущие  вопросы. 

    3.3. Основные требования к корпоративной структуре 

    Основная  задача корпоративной структуры  управления – создавать организационные  возможности для разработки и  реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна:

    - поддерживать «родительские способности» корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам;

    - по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;

    - создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;

    - сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).

    Кроме данных необходимых условий, корпоративная  структура должна:

    - учитывать различия в положении отдельных бизнесов корпорации и, соответственно, осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны корпорации;

    - позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии;

    - быть комфортной для использования высшим менеджментом корпорации.

    Сложность реализации всех данных принципов состоит  в том, что вообще инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение  оптимального сочетания шести параметров:

    - тип организационной структуры корпорации (функциональная, дивизиональная, смешанная);

    - уровень формализации управленческих работ;

    -уровень специализации работ и управленческих должностей;

    - способы координации управленческих работ («стыковка результатов», совместное выполнение работ, ротация исполнителей между различными видами работ);

    - способы информационного обмена внутри корпорации (деперсонифицированный или основанный на личных контактах работников);

    - варианты ориентации системы вознаграждения управленческих работников (ориентация на процесс или ориентация на результат). 
 
 
 
 

                     4. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ПОКАЗАТЕЛИ 

    Корпоративная (организационная) культура - это междисциплинарное  направление исследований, которое  находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное  поведение, социология, психология, культурология.

    Под корпоративной (организационной) культурой  понимают совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный  климат, помогающий работникам понять назначение организации в целом, смысл её деятельности, во имя чего они сами работают. Это механизм функционирования организации, и тем  самым механизм, который создаёт  нормы деятельности и поведения, правила следования им.

    Культура  предопределяет место организации  в более широкой системе, определяет способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она регулирует межличностные отношения в коллективе работников и между руководством и подчинёнными, а также регулирует деятельность в технологической  среде.

    Таким образом, культура находит отражение  в стратегии и структуре корпорации, принципах управления, которые в  свою очередь рассматриваются как  её инструменты. Корпоративная культура – это своеобразное внутреннее сознание организации. Благодаря ей все параметры  в организационной жизни действуют  автоматически.

    Основу  корпоративной культуры составляют ценности, имеющие долговременное значение. Эти ценности не сводятся к конечным показателям. Ценности – это общие  убеждения, это вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. Ценности внедряются в сознание людей через  проведение эмоционально насыщенных массовых мероприятий. Всё это имеет психологический  эффект воздействия. Творцами определённых ценностей чаще всего являются первые основатели организации. Далее происходит их реализация.

    Для оценки психологической приемлемости стратегических парадоксов можно применять  специальный вопросник. Изначально данный вопросник разрабатывался для  оценки национальной культуры в методологии  Г.Хофштеде. По данным опроса было рассчитано пять основных показателей корпоративной  культуры фирмы по методике Хофштеде.

    Первый  показатель – избежание неопределенности – степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед  неизвестными или неопределенными  обстоятельствами. Это включает отношение  человека к риску, склонность к конкуренции  в коллективе, поведение в отношении  установленных правил и т.п.

    Второй  показатель – соревновательность. Данный показатель тесно связан с  первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает  и более терпимое отношение к  высокой степени неопределенности. Показатель строится на основе данных о стратегии построения взаимоотношений  в коллективе, отношении к собственной  карьере, базовой поведенческой  установке человека на доверие к  людям или настороженное отношение  с ними.

    Третий  показатель – «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация человека в компании зависит  от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности. Соответственно для  расчета показателя используются данные о склонности менеджера к личной уравновешенности и стабильности в  личной жизни, бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению  поставленных целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.

    Четвертый показатель – дистанция власти. Малая или большая дистанция  власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие  незначительную власть, согласны с  тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону – показывает, насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя от подчиненных.

    И, наконец, пятый показатель – индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидуумами  незначительна: предполагается, что  в первую очередь каждый заботится  о себе и семье; коллективизм же, наоборот, предполагает общество, в  котором люди от рождения растут и  развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и  оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность, соответственно. При расчете  данного показателя учитывалось  мнение менеджеров в отношении разнообразия и условий работы, распределении  времени между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего места работы.

    Все вышеперечисленные показатели были использованы не только для характеристики национальной деловой культуры, но и для характеристик культуры корпорации или отдельного менеджера, в том числе и по отношению  к стратегическим парадоксам.

    Общие закономерности здесь таковы:

    Чем выше «избегание неопределенности», тем  больше менеджер склонен видеть стратегию  как аналитический процесс, доступный  точным количественным расчетам. Этому  же способствует и высокий уровень  «стратегической ориентации». Соответственно, и реализация стратегии сводится к выполнению запланированных действий и преследованию заранее установленных  целей.

    Чем выше индивидуализм и соревновательность, тем выше интуитивная составляющая в разработке и реализации стратегии.

    Чем выше дистанция власти, тем больше менеджеры (как высшего звена, так  и их подчиненные) склонны рассматривать  стратегию как исключительно  деятельность высшего руководства  и подчиняться «сигналам сверху», меняя привычный образ действий. 

    Заключение  

    Одним из основных субъектов в экономике  является крупная промышленная корпорация, для которой сегодня оказывается  наиболее важным не столько стремление к «выживанию» и к снижению издержек производства, сколько способность  продать потребителю товар более  высокого качества или товар, обладающий какими-то новыми потребительскими свойствами.

    Одной из сложнейших проблем является проблема планирования. Иностранные ученые в  области менеджмента делают упор на детальности проработки планов, в том числе и стратегических. Стратегия представляет собой детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей. В наших же условиях нестабильности и неопределенности детальный план на достаточно длительную перспективу  почти наверняка потребует существенных корректировок.