Кадровая политика как инструмент управления организацией

Чтобы суметь выполнить такого рода функции, работники кадровой службы должны соответствовать следующим требованиям: быть высокообразованными людьми, способными понимать и принимать социально-экономические и технические изменения; обладать специальными знаниями человеческих аспектов организации страховой деятельности; уметь обращаться с современной вычислительной техникой, пользоваться специальными показателями и заранее определять влияние того или иного решения на отдельного человека к коллектив в целом.

Поиск квалифицированных специалистов ОАО «ЧАЗ» идет с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест. От кандидатов требуются специальная подготовка в области вычислительной техники и т.п. Например, в анализируемой компании 2/3 кандидатов на эту должность удовлетворяют этим требованиям, имея в том числе и юридическую подготовку. Кроме того, кандидат должен обладать такими качествами, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Наиболее предпочтительный возраст для такого руководителя -- от 31 года до 40 лет.

Профессиональными задачами руководителя ОАО «ЧАЗ» считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам.

В последнее время методы и формы работы кадровой службы претерпевают существенные преобразования, связанные прежде всего с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении: узкораспорядительские функции сменились управленческими, методы руководителя стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.

Состояние кадровой политики зависит как от состава функций, которые считаются приоритетными для данного предприятия, так и от профессиональных и личностных качеств персонала, который отвечает за этот участок работы.

В практике встречаются два подхода к оценке подбора и расстановки кадров ОАО «ЧАЗ». Первый подход делает упор на оценку кадров с помощью подробного описания требований к тому или иному рабочему месту, к должности и соответствию им человека. Второй подход основан на «концепции человеческих отношений» и признает решающую роль собеседования, в ходе которого удается лучше узнать работника, выяснить его трудности, наметить пути к их устранению. На практике эти два подхода взаимно дополняют друг друга.

Применяемые системы и методы оценки кадров носят различные названия: «годовая аттестация персонала», «оценка по результатам работы», «оценка кадров с точки зрения достижения поставленных целей» и т.д. Основными элементами перечисленных систем являются: оценка достигнутых результатов, регулярные собеседования, подведение годовых итогов работы, аттестация за год, определение целей (задач), управление выбором целей. Общее, что объединяет все эти элементы, - необходимость периодических бесед и встреч руководителей с подчиненными. Личные контакты обязательны. Они могут стать эффективным стимулом к лучшей работе. Для этого полезно информировать персонал о том, что от них ожидает руководство данного предприятия.

Разнообразный арсенал используемых сегодня форм и методов кадровой политики предприятия охватывает контроль за приобретением человеческих ресурсов должного качества, создание системы контроля и стимулирования труда, развитие потенциала работников.

Современный кадровик - это хорошо организованный служащий, который чувствует пределы своей ответственности. Он твердо придерживается своих обязанностей и руководствуется ими в практической деятельности. Успех в бизнесе, по мнению экспертов, зависит от умения специалиста анализировать ситуацию, обладать чувством разумного и оправданного риска, уметь приспосабливаться к изменившемуся положению дел. К числу профессиональных качеств относится умение предложить несколько вариантов решения проблемы, точно определить свои цели и в гонке за лидером рынка самому становиться ведущим.

ОАО «ЧАЗ» выделяет значительные средства на переподготовку служащих. Сейчас от 12 до 15 % кадров постоянно учатся. Служащие предприятия должны быть не только на уровне технического перевооружения, владеть навыками работы с персональным компьютером, но н знать технику руководства в конкретных обстоятельствах. На одном из первых мест в учебных планах на курсах переподготовки стоит "поиск идей", созидательная активность слушателей. Используется принцип "мозговой атаки" для поиска путей наибольшего стимулирования подчиненных, который реализуется через оплату труда по конечному итогу, достигнутому в результате инициативы сотрудника, торжественные поздравления, наказание за нерадивость, делегирование ответственности принятия решений "вниз" и т.д.

Улучшение управления предприятием невозможно представить без улучшения стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране несут одновременно как больше возможностей, так и серьезные угрозы для каждой личности, внося значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает большую значимость. В целях улучшения управления персоналом нужно:

• улучшить организацию кадрового планирования, правильно спрогнозировать потребность в персонале;
• улучшить систему оценки, отбора, управления занятостью и профессиональной ориентацией персонала;
• проводить мероприятия по урегулированию групповых и личностных взаимоотношений в коллективе, а также взаимоотношений с руководителей предприятия;
• проводить обучение и повышение квалификации работников.

Одновременно должно повышаться качество управленческого труда путем улучшения его организации. Для этого необходимо сделать следующее:

• освободить руководителя от работы, которые могут быть выполнены штатными специалистами;
• своевременно определять потребности развития участка управления и решать поставленные задачи;
• совершенствовать личный труд;
• создать целесообразные пропорции при распределении рабочего времени (увеличить количество времени для собственной работы и уменьшить затраты времени на проведение совещаний);
• создать необходимые условия для эффективной управленческой деятельности путем совершенствования организации управления;
• совершенствовать отношений между участками управления.

Но все же основным путем совершенствования управления кадрами предприятия является совершенствование управления его финансовой и экономической деятельности.

Исходя из проведенного анализа, можно отметить прямую связь между усилением материальной мотивации и повышением производительности труда, практически слабое внимание применение морального стимулирования.

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность работников в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, руководство предприятия, внедрив гибкую систему оплаты труда, будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Повышение эффективности использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Улучшение условий труда. Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, работник, испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Работника интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе, организация питания в обеденный перерыв. Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места.

4. Повышение квалификации работников.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации. Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов. С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности, поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка), внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, руководство ОАО «ЧАЗ» должно учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений. С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

8. Совершенствование морального поощрения. Более активное применение таких форм поощрения, как размещение фотографии на Доске почета (в настоящее время не используется), публичное подчеркивание заслуг работника, вынесение благодарности, награждение грамотой и памятными знаками и т.д.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в табл. 9.

Таблица 9 - Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда в ОАО «ЧАЗ»

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Среди них:

- наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;

- деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;

- задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;

- существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

- наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;