Исследование системы управления ООО «Краски Урала»

     Для решения поставленных задач, реорганизация  организационной структуры управления в ООО «Краски Урала» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

     - оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

     - освободить генерального директора ООО «Краски Урала» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

     - установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

     - предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

     - повысить оперативность принимаемых решений.

     Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой  подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование  концепции стратегических хозяйственных  подразделений организации при  проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

      Приемлемой  моделью для ООО «Краски Урала» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 1.3.1.). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций. 

       

     Рисунок 1.3.1. - Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление 

     Применение  этой модели позволит:

     1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

     2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

     3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

     4. Повысить оперативность принимаемых решений.

     5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

     Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой  структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру  управления существенно меняются функции  высшего руководства. Постепенно оно  освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается  на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

     Особенностью  этой организационной структуры  является выделение в составе  организации стратегических хозяйственных  подразделений и придание отдельным  производственным и функциональным подразделениям статуса центров  прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

     Самостоятельное хозяйствующее подразделение может  представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической  структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым  отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между  различными самостоятельными подразделениями  план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов  организации в целом.

     Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным  опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, так как к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

     В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие  подразделения представляют собой  средний уровень власти, через  который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые  на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через  эти центры реализуется оперативное  управление производством.

     Предложенный  путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ООО «Краски Урала» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

     Данная  структура позволит постепенно осуществить  переход кадров управленцев и  специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов. 
 

 

     

2. Методы  математического  моделирования в  управлении.

 

Условия задачи:

Известно количество однородного груза в тоннах, обозначенного 

Q = Nгр. + Nсп. * 10 = 2170 (т.)

Условно обозначенных поставщиков: А1, А2, А3, А4 .

Этот груз необходимо доставить потребителям условно обозначенным:

Б1, Б2, Б3, Б4, Б5, Б6, Б7.

Потребности потребителей совпадают с возможностями  поставщиков, т.е. задача закрытая.

Известны так  же расстояния между всеми поставщиками и потребителями  км.):

С11=1          С21=4          С31=4          С41=5

С12=3          С22=1          С32=1          С42=2

С13=2          С23=3          С33=2          С43=4

С14=6          С24=8          С34=6          С44=8

С15=6          С25=6          С35=3          С45=6

С16=2          С26=2          С36=6          С46=5

С17=5          С27=2          С37=5          С47=4 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Полученные  значения расстояний записываем в соответствующие  клетки матрицы в верхний правый угол. 

Таблица 1.

 
 

P1=500*1+150*2+50*2+320*1+150*2+200*6+210*3+130*5+190*5+270*4=500+300+100+320+300+1200+630+650+950+1080=6030 (т. км.) 

Таблица 2.