Формы и методы управления деловой карьерой (на примере РУП МИНСКЭНЕРГО)

Выборка показателей должна быть оценена экспертами по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Заметим, что экспертами, в данном случае, могут выступить наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Чем больше количество экспертов принимает участие в данной процедуре, тем большая вероятность получения достоверной информации.

Проверить степень согласованности мнений экспертов можно любым доступным методом, например, при помощи коэффициента вариабельности или коэффициента конкордации Кендалла. Если мнения экспертов окажутся недостаточно согласованными, то необходимо повторить опрос экспертов.

Степень согласованности мнений экспертов с использованием дисперсионного коэффициента конкордации, рассчитывается по формуле

= 12*s/92*(53-5)

где n — число оцениваемых показателей; m — количество экспертов.

Значение S рассчитывается следующим образом:

 

= (r1-r)+(r2-r)…(r5-r)

где ri — сумма баллов по i-му показателю;

(= (5+1)*9/2=2,7

Сумма баллов по горизонатали r1=3,7, r2=3,4, r3=3,6, r4=3,2, r5= 3,0

S = 1,0+0,7+0,9+0,5+0,3=3,4

 

 

Значение коэффициента конкордации большее 0,5 может свидетельствовать о согласованности мнений экспертов при выборе оптимального решения. При оценке меньшей 0,5 целесообразно повторить процесс, выбрав для сравнения 2—3 предпочтительных показателя из общего числа.

Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин: в рассматриваемой группе экспертов отсутствует общность мнений; внутри группы существуют диаметрально противоположные по идеям коалиции.

Таким образом, разработанная методика по оценке деятельности подразделений (подсистем) управления персоналом является эффективной, так как представляет собой систематический, четко организованный процесс, направленный на со измерение затрат и результатов, связанных с деятельностью службы управления персоналом, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом. Оценка деятельности службы управления персоналом базируется на определении того на сколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия. Кроме того, предлагаемая методика носит и стимулирующий характер, так как позволяет присвоить соответствующий процент премии обоснованно, в зависимости от того, каков процент достижения поставленных задач (плана) в истекшем периоде.

Предлагаемое организационно-методическое обеспечение по планированию бюджета на персонал универсально для любой организации независимо от ее численности и сферы деятельности.

Многофункциональность управленческой деятельности, сложность ее осуществления в современных условиях предъявляют высокие требования к профессиональным, деловым и личностным качествам современного руководителя. Отсутствие  в должностных инструкциях требований к деловым и личностным качествам работников затрудняет подбор и формирование резерва руководящих кадров. Целесообразным является введение новых форм регламентации управленческого труда.  Предложена система управления персоналом, характеризующаяся совокупностью подсистем, обеспечивающих слаженную работу с персоналом: кадровый учет и делопроизводство; подбор, отбор и наем персонала (адаптация); организацию труда и мотивацию персонала; развитие персонала; оценку персонала. Необходима разработка стратегии развития системы управления персоналом, где основным является разработка системы сбалансированных показателей управления.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление карьерой работников продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления персоналом предприятия. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане.

Отсутствие достаточного количества исследований и публикаций по теме исследования предопределило необходимость подробного изучения условий и основных этапов развития и управления карьерой на предприятии. Вместе с тем, в своей целостности и в аспектных отношениях проблема управления персоналом содержит немало пробелов, особенно если рассматривать такую важную ее часть, как планирование карьеры. Другими словами, теоретическая разработка данной проблемы значительно отстает от современной практики, что обуславливает сложность и противоречивость ее решения.

Рассмотрение исследуемой темы позволяет сделать следующие выводы:

• на отечественных предприятиях нет механизма, который бы позволял отслеживать, насколько полно реализуются карьерные возможности персонала, типичным для многих предприятий является отсутствие индивидуального подхода при планировании и реализации карьеры;
• карьерный процесс и управление карьерой не имеют четкого регулирования, поэтому системная карьера в контексте современного менеджмента персонала на основе квалифицированных разработок карьерных технологий в реальной действительности предприятия отсутствует, что ведет к неэффективному использованию трудового потенциала предприятия;
• стратегия управления карьерой требует как теоретико-концептуальных разработок, так и практического воплощения в управлении персоналом;
• интересы предприятия и персонала по вопросам карьеры зачастую не согласованы, что снижает эффективность принятия решений по вопросам управления карьерой;
• результаты анализа управления деловой карьерой руководителей и специалистов позволяют говорить о неразвитости системы управления деловой карьерой и свидетельствуют о необходимости использования различных форм и методов управления деловой карьерой, а также системы управления деловой карьерой, опирающейся на принципы системного подхода.

Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума, а интерес к карьере определяется жизненными целями, потребностями и способами ее мотивации на предприятии.

В развитии нашей экономики наступил тот момент, когда решающим фактором становятся именно кадры. Вот почему все большее значение приобретает управление с акцентом на персонал как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Управление кадрами любого объекта, организации предприятия должно находиться в полной зависимости от главной цели, задач, стоящих перед объектом по управлению, и находиться с ними в полном соответствии. Больший экономический эффект работы организации достигается лишь в том случае, если она максимально сочетается с современными принципами управления персоналом.

Среди важнейших направлений работы системы кадрового менеджмента можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров. До сих пор, однако, бытует, в той или иной степени рассчитанный только на получение выгоды, технократический подход к работе с кадрами, что связано в большей степени с консерватизмом в работе, незнанием методологии работы с персоналом, неумением или нежеланием работы с кадрами, а также отставанием нормативно-методической и законодательной базы кадровой работы. И в этой связи адекватной реакцией кадровых служб на это должно быть постоянное их развитие, с учетом внутренних и внешних факторов. Речь идет не об изобретении каких-то новых методов или отношений. Речь идет об  активизации кадровой работы: перехода от решения организационно-кадровых вопросов к системному и последовательному управлению персоналом.

Применительно к РУП «Минскэнерго», это может означать следующее: в настоящей ситуации служба кадров оказывает влияние на обстановку путем оценки руководителей по деловым и личностным качествам, создает резерв кадров, способный работать в соответствующих условиях, и через сотрудников влияет на производственно-психологический климат в коллективе.

В настоящее время можно констатировать, что в отрасли определенная система работы с кадрами. В РУП «Минскэнерго» создана собственная «фирменная» кадровая политика; главная цель этой политики - сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.

Подготовка персонала в РУП «Минскэнерго», а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, должна включать обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т.е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника.

Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, т. е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и т. д., меняются планы предприятия.

Исследование показало, что система управления карьерой выступает в качестве одного из основных инструментов повышения эффективности работы практически любой организации. Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.

Среди основных преимуществ, возникающих в условиях создания эффективной системы управления деловой карьерой можно выделить:

• улучшение финансово-экономических показателей деятельности организации за счет оптимальной расстановки персонала;
• снижение текучести кадров, изменение ее структуры;
• снижение затрат на найм и адаптацию новых сотрудников для замены ушедших по причине отсутствия возможности планирования своей карьеры;
• формирование кадрового резерва;
• снижение затрат на оплату труда за счет замещения экспатов (зарубежных кадров) собственными кадрами;
• возможность более точного планирования затрат на персонал;
• уменьшение напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации, вследствие полноценная отдача персонала своей работе и более эффективное формирование организационной культуры.

Разработанная и успешно функционирующая комплексная методика формирования системы управления карьерой в организации не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации карьерного потенциала каждого ее сотрудника и поможет разработать его индивидуальную карьерную стратегию, но и позволит повысить уровень кадрового потенциала предприятия в целом, а также добиться максимальной эффективности и рационализации использования человеческих ресурсов общества. Таким образом, разработанная методика по оценке деятельности подразделений (подсистем) управления персоналом является эффективной, так как представляет собой систематический, четко организованный процесс, направленный на со измерение затрат и результатов, связанных с деятельностью службы управления персоналом, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом. Оценка деятельности службы управления персоналом базируется на определении того на сколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия. Кроме того, предлагаемая методика носит и стимулирующий характер, так как позволяет присвоить соответствующий процент премии обоснованно, в зависимости от того, каков процент достижения поставленных задач (плана) в истекшем периоде.

Все выше перечисленные направления совершенствования деловой карьеры могут быть использованы на любом предприятии, где численность структурных подразделений превышает пятистам человек. Многофункциональность управленческой деятельности, сложность ее осуществления в современных условиях предъявляют высокие требования к профессиональным, деловым и личностным качествам современного руководителя. Отсутствие  в должностных инструкциях требований к деловым и личностным качествам работников затрудняет подбор и формирование резерва руководящих кадров. Целесообразным является введение новых форм регламентации управленческого труда.  Предложена система управления персоналом, характеризующаяся совокупностью подсистем, обеспечивающих слаженную работу с персоналом: кадровый учет и делопроизводство; подбор, отбор и наем персонала (адаптация); организацию труда и мотивацию персонала; развитие персонала; оценку персонала. Необходима разработка стратегии развития системы управления персоналом, где основным является разработка системы сбалансированных показателей управления.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Абалкин Л. И. Менеджмент: Учебник. М.: Финстатинформ, 2001. – 415 с.

2. Абрамова М. А., Александрова Л. С. Основы менеджмента. М., 2002. – 125 с.

3. Антонов Н.Г., Пессель М. А. Менеджмент: Учебник. М., 2003. – 324 с.

4.  Блейк Р. М. Мормон Дж. Научный метод управления. -К.: Наук. мысль, 1990. -250с.

5. Виногородський М. Д., Виногородська А.М., Шканова О. М. Менеджмент в организации: Навч. посіб. для студ. экон. спец. вузов. -К.: «КОНДОР» - 2002. -654с.

6. Бункина М. К. Теория управления: Учебное пособие. М.: ДИС, 2004. – 187 с.

7. Виногородський М. Д., Виногородська А.М., Шканова О. М. Организация труда менеджера : Навч. посіб. для студ. экон. спец. вузов. -К: «КОНДОР» - 2002. -518с.

8. Кузьмин О. Е., Мельник О. Г. Основы менеджмента : Учебник. -К.: «Академвидав», 2003. -416с.

9. Маевская, А.В. Управление деловой карьерой / Маевская Анна Викторовна. – Минск, 2010. – 25 с.

10. Маевская, А.В. Управление деловой карьерой / Н.П. Беляцкий, А.В. Маевская// Весн. Беларус. Дзярж. Экан. Ун-та. – 2000. -№2- .51-55.