Формы и методы управления деловой карьерой (на примере РУП МИНСКЭНЕРГО)

 

Проведя анализ данных показателей, были выявлены следующие мероприятия по развитию персонала данной организации:

• повышение дисциплинированности персонала, за счет введения штрафов за нарушение требований охраны труда;
• повышение затрат на обучение персонала, за счет повышения объемов продаж и улучшения финансового состояния организации;
• повышение доли работников проходящих повышение квалификации путем направления персонала на курсы повышения квалификации, за счет средств выделяемых организацией;
• прием в организацию работников с уже имеющимся стажем работы, повышая этим показатель среднего стажа работы в организации;
• поддержание коэффициента текучести кадров путем мотивации персонала различными методами, такими как: премирование, путевки на отдых и т.д;
• повышение заработной платы персонала, в виду улучшения финансового состояния организации, что будет так же являться мотивацией к улучшению качества обслуживания клиентов.

После того как построен соответствующий план службы управления персоналом (СУП), представляется целесообразным разработка бюджета по персоналу. Процесс бюджетирования включает следующие этапы:

Составление бюджета на персонал начинается с анализа собственной деятельности и определения статей тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. В рамках разработки стратегии допущено управление по целям. Следовательно, в данном случае определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставленных целей (которые определены на первом этапе). Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюджетирования. Сначала составляется перечень задач по функциональным подсистемам, а затем прописываются стандартные расходы (Приложение И).

Кадровый учет и делопроизводство: покупка программного обеспечения, оргтехники; автоматизация кадрового делопроизводства.

Подбор, отбор и наем персонала: стоимость объявлений в СМИ, баз данных, оплата платных сайтов по подбору; гонорары агентств, премии сотрудникам, рекомендующим кандидата; оплата времени менеджеров СУП, задействованных в процессе подбора (переговоры с руководителями); время, затраченное на работу с кадровыми агентствами и размещение объявлений; анализ резюме, связь с кандидатами, проведение интервью, тестирований, обработка результатов; проверка рекомендаций, расписания интервью и обсуждение результатов с руководителями; стоимость накладных расходов; амортизация оборудования, цена расходных материалов, (стоимость привлечения, увольнения, ротации).

Развитие персонала: гонорары внешним преподавателям; расходы на разработку и проведение вводных курсов; оборудование помещения для обучения (учебного центра); организация стажировок; стоимость программ по обучению; подписка, затраты на приобретение литературы.

Организация труда и мотивация персонала: заработная плата, налоги, премии, социальные пакеты (льготы), материальная помощь, внутрифирменные мероприятия; подарки персоналу; выпуск корпоративной газеты; оформление стенда.

Оценка персонала: проведение оценочных процедур (оценка персонала, аттестация).

Для планирования удобнее всего использовать форму, приведенную в таблице 3.2.

 

 

 

Таблица 3.2 - Форма плана бюджета расхода на персонал

Цель, задача	Мероприятие	Срок	Ответственный	Исполнитель	Требуемые ресурсы	Примечание

 

 

В качестве периода планирования и бюджетирования целесообразно предпочесть год и квартал, однако возможны и другие варианты, например: год, полугодие, месяц или год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюджета. Нежелательно для планирования выбирать период меньше месяца.

Помимо расходов, необходимых для выполнения плана, у службы персонала могут быть дополнительные затраты, которые также включаются в бюджет (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Расходы на функционирование службы персонала

Прочие расходы	Статья расходов
Заработная плата сотрудников службы персонала	Выплаты сотрудникам
Подписка на журнал «Справочник кадровика» на первое полугодие 20__ г.	Подписка
Приобретение лазерного принтера	Оборудование

 

 

В приведенном примере в бюджете службы управления персонала учтена только заработная плата ее сотрудников. Это один из возможных подходов. Другой состоит в том, что в бюджете кадровой службы учитываются расходы по зарплате всего персонала предприятия. Первый вариант более предпочтителен, так как стимулирует руководителей подразделений поддерживать оптимальный фонд заработных плат и не увеличивать штат.

Планирование выплат персоналу должно основываться на планах организации. Главные документы для этих целей — штатное расписание, а также перспективный план развития организации, на основе которого делается расчет планируемой численности персонала. Например, если организация приняла решение создать новое структурное подразделение, то и фонд оплаты труда его сотрудников также должен быть учтен (даже в том случае, если изменения в штатное расписание пока не внесены).

Помимо сводного бюджета на персонал в организации могут использоваться бюджеты по выделенным подсистемам: бюджет на ведение делопроизводства; бюджет на подбор, отбор и найм персонала; бюджет на развитие персонала; бюджет на организацию труда и мотивацию персонала; бюджет на оценку персонала.

После того как служба управления персоналом подготовила проект бюджета, его целесообразно сдать на процедуру согласования в финансовую службу (или бухгалтерию). Бюджет может быть подвергнут секвестированию, кроме того, может возникнуть необходимость обоснования тех или иных сумм, заложенных в него. Это объясняется тем, что на рынке одни и те же услуги или товары (что реже) можно приобрести за разные деньги. Это порождает возможность недобросовестного расходования средств организации. Поэтому финансовая служба, внимательно рассматривая каждую статью расходов, может потребовать приложить к бюджету прайс-листы, коммерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований бюджет утверждается первым лицом организации, после чего приобретает силу внутреннего закона организации. После утверждения руководителем общего бюджета на персонал организации руководители структурных подразделений службы управления персоналом могут принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

Исполнение бюджета должно заключаться, прежде всего, в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. Если для этого составляются сметы на каждое мероприятие, то вероятность перерасхода снижается.

При исполнении бюджета может возникнуть вопрос о переносе неизрасходованных сумм на новый период. Если по каким-то причинам некоторые пункты плана не выполнены и соответственно не израсходованы определенные суммы, стоит это обсудить.

С другой стороны, неисполнение бюджета может свидетельствовать вовсе не о плохой работе подразделения, а о его бережном отношении к средствам организации. Если удалось сэкономить, выполнив план, то это положительная тенденция.

Задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы организации (или бухгалтерии), однако руководителям других подразделений тоже неплохо иметь общее представление об этом процессе. В частности, этот вопрос очень важен, если стоит задача экономии средств. Чтобы понять структуру расходов на персонал, нужно классифицировать все издержки. Универсальной классификации не существует, поэтому каждая организация может составить собственную классификацию. Возможно классифицировать затраты с учетом сгруппированных подсистем (Приложение К).

Кроме, собственно, распределения всех затрат по статьям важно проследить, какова динамика у каждой статьи. Так, можно считать негативной тенденцию к постоянному снижению расходов на мотивацию (в том числе нематериальную) на фоне растущей текучести кадров или тенденцию снижения расходов на обучение персонала, если растет число претензий клиентов (рекламаций). То есть при анализе важно не только выявить определенные закономерности в развитии организации, но и понять их взаимосвязь.

Таким образом, процесс бюджетирования для службы персонала представляет собой универсальный и многоплановый инструмент управления. Он заставляет руководителя планировать свою деятельность, т.е. не только составлять отчет о проделанной работе, но и налаживать финансовую дисциплину, не допускать неучтенных трат, так как эффективность любого структурного подразделения определяется как отношение его расходов к той пользе, которую оно приносит. Если подразделение добивается серьезных результатов даже при ограниченном бюджете, это может свидетельствовать, прежде всего, о профессионализме его сотрудников.

Предлагаемое организационно-методическое обеспечение по планированию бюджета на персонал универсально для любой организации независимо от ее численности и сферы деятельности.

 

 

 

 

2. Оценка эффективности совершенствования системы управления  деловой карьеры

 

Оценка эффективности системы управления персоналом в рамках разработанной стратегии (проводимых мероприятий) дает руководству организации информацию для планирования аналогичной деятельности в будущем, а также возможность оценить реальность поставленных планов.

Подобную оценку следует проводить раз в месяц. Оценка эффективности системы управления персоналом построена на основе разработанной методики.

В начале каждого месяца менеджер совместно с руководителем должен формировать план индивидуальных заданий, который должен включать мероприятия и оценочные показатели. В конце месяца определяется процент выполнения плана. Пример построения плана индивидуальных заданий в разрезе отдельных HR-подсистем подробно рассмотрен на втором этапе разработки стратегии развития системы управления персоналом.

С целью сбора информации необходимо проводить соответствующий мониторинг измеряемых показателей.

Документальной основой системы мониторинга текущей деятельности работников службы управления персоналом могут быть такие формы, как «План-отчет организационных действий», «Оценочные листы», «Отчет о деятельности службы управления персоналом».

При расчете интегрального показателя эффективности системы управления персоналом (Эфуп) следует изначально определить эффективность каждого структурного подразделения (или подсистемы, в случае если количество структурных подразделений меньше количества выделяемых подсистем), входящего в службу управления персоналом.

Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя эффективности системы управления персоналом:

 

где Эфуп — эффективность системы управления персоналом; Эфj -эффективность каждой структурной единицы, входящей в состав службы управления персоналом(Эфдел, Эфотб, Эфразв, Эфмотив, Эфоц); N — количество структурных подразделений, входящих в службу управления персоналом.

Вычислим эффективность системы управления одной структурной единицей на РУП «Минскэнерго»:

 

 

где Эфстр.ед — эффективность каждой структурной единицы, входящей в состав службы управления персоналом (Эфдел, Эфотб, Эфразв, Эфмотив, Эфоц); i- каждый из рассматриваемых показателей эффективности; wi — весовое значение i-го показателя эффективности; кi — количественная оценка i-го показателя эффективности; n — количество показателей эффективности в рамках конкретной подсистемы.

 

 = (4+3+5+5+3)/5*100%=400%

Эф2=300%

Эф3=320%

Эф4=340%

Эф5=320%

Эф6=360%

Эф7=380%

Эф8=300%

Эф9=320%

Эфуп= (400+300+320+340+360+380+300+320) /9= 337%

 

Следующим этапом в предлагаемой методике является расчет количественной оценки показателей эффективности ki. Фактически достигнутые значения критериев (показателей) сравниваются с плановыми (нормативом, эталонным значением, значением прошлого периода). На основании полученной тенденции изменения данных показателей рассчитывается темп роста и делается вывод об эффективности проведенных мероприятий (в худшую или лучшую сторону). Далее рассчитанный темп роста корректируется на удельный вес показателя.

Рассчитанный темп роста позволяет сделать вывод о том, на сколько процентов произошло изменение данного показателя за текущий период по сравнению с предыдущим, и привести разноплановые показатели к сопоставимому виду.

На основании полученной количественной оценки показателей эффективности работы подразделения (подсистемы) и их весовых значений, рассчитывается эффективность каждого показателя и затем общая.

Тр1 = 4,2-4,0= 0,2

Тр 2=3,4-3,0=0,4

Тр3=3,6-3,2=0,4

Тр4=3,6-3,4=0,2

Тр5=3,8-3,2=0,6

Тр6=4-3,6=0,4

Тр7=4,4-3,8=0,6

Тр8=4,2-3,0=1,2

Тр9=3,4-3,2=0,2

 

где ki — количественная оценка i-го показателя эффективности; Тpn — темп роста i-го показателя эффективности; wi — удельный вес.

Расчет (обоснование) весовых значений w. Из всей совокупности предложенных показателей оценки эффективности системы управления персоналом, характеризующие результат работы каждой отдельно взятой подсистемы (подразделения), специалисты конкретной организации производят выборку группы показателей на основе следующих принципов: отсутствие дублирующих показателей; возможность использования по принципу расчета на всех стадиях управления (например, процент со' трудников, принятых в соответствии с заявками, можно использовать на всех последующих стадиях управления и оценки соответственно; в то время как показатель — среднее время закрытия вакансий — не удовлетворяет данному требованию, поскольку быстрота закрытия вакансии не является показателем качества работы).